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12组织设计的权变理论（上）ContingencyonOrganizationDesign(Ⅰ)3今天的话题组织结构概述组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性组织战略对组织结构的影响早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展环境对组织结构的影响组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计人员素质对组织结构的影响课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题4今天的话题组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织结构概述（4～16）组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性5组织结构的三个核心要素复杂性规范性分权性6一、组织结构的复杂性复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）横向性差异（HorizontalDifferentiation）纵向性差异（VerticalDifferentiation）空间分布差异性（SpatialDifferentiation）71、横向性差异含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织82、纵向性差异含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。决定组织层次的决定因素是：管理幅度（SpanofControl）管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。管理幅度小——高耸式组织结构管理幅度大——平坦式组织结构9厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长“高耸”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响103、空间分布差异性含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。11二、组织结构中的规范性规范性（DegreeofStandardization）——指组织中各项工作标准化程度。组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。规范性影响因素职能差异、管理层级规范性形成的方法选拔规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化12三、组织结构中的集权与分权含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义管理者个人能力有限组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么被授权做什么实际做什么组织决策过程图13组织的有效性“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”——美国著名组织学家查理斯·佩罗（CharlesPerrow）组织的有效性就是组织实现其目标的程度。衡量方法目标方法系统资源方法内部过程方法利益相关者法14目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性——组织完成其目标的能力。目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发89826665626054515049393515系统资源法考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。16内部过程法一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用17相关利益者法利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。有效性——利益相关者的满意程度。指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循18今天的话题组织结构概述环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响（18～21）早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展19战略管理模型反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价20早期的战略——结构理论美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（AlfredChandler）于1962年出版了《战略与结构》他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段时间tt+1t+2产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构21战略——结构理论的发展迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。防守型战略（Defenders）及其组织结构进攻型（Prospectors）战略及其组织结构分析型（Analysers）战略及其组织结构反应（Reactors）战略22战略类型——结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化23今天的话题组织结构概述组织战略对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响环境对组织结构的影响（23～32）组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计24企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境25主要外部环境影响（PEST）政治和法律环境法律政府法规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology26产业竞争性分析替代品（来自其它行业）关键要素的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型27环境的不确定性分析环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。28评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定29环境不确定性下的组织结构设计相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能收集、整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能增强组织结构的柔性刚性结构，又称机械性结构（MechanicalOrganizationSystem）柔性结构，又称有机性结构（OrganicOrganization）强化计划职能和对环境的预测30缓冲部门（BufferingDepartments）生产核心销售和广告仓库库存顾客服务质量控制作业计划开发研究计划财务缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击31组织各部门目标和方向的差别劳伦斯（PaulLawrence）和洛西（JayLorsch）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高32机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构33组织结构与环境的权变框图简单+稳定=低度不确定1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性34今天的话题组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响（34～35）课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题35人员素质对组织结构的影响人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数36因事设人和因人设事因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。到底是因人设事对，还是因事设人对？课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题37因事设人和因人设事一般因事设人是正确的组织原则在特定条件下，因人设事可能也是合理的、必要的38一些卓越公司的做法在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）——《从优秀到卓越》[美]吉姆·柯林斯39一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。4041谢谢！42