助理人力资源管理师绩效管理

国家人力资源管理师三级绩效管理考题形式0705071108050811090509111005单选（65-70）多选（112-115）简答（1）单选（6）多选（6）简答（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）简单（1）本章内容体系绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法绩效概述绩效的含义：结果+过程。绩效管理的作用:1）从宏观上看，不断提高企业的整体素质。2）绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。3）企业绩效管理具有双重功能：人事决策＋潜能开发绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P175图4-1、图4-2绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核。绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计绩效管理制度设计绩效管理程序设计070565071165071170080565对绩效管理系统的不同认识国内国外（0705112）目标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励绩效管理总流程设计五阶段前提与基础。四个基本问题：1.对象：“谁考评，考评谁”2.方法：“用什么方法”3.指标：“考什么，如何考”4.”如何组织全过程，何时做何事“面谈、检验、评估、诊断。1.对企业绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧终点、始点。几个方面着手：1.重视考评者绩效管理能力的可开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发4.企业组织绩效开发全员贯彻绩效管理制度的过程。注意两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2.收集信息并注意资料的积累。重点围绕几个方面：1.考评准确性2.考评公正性3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5.考评方法的再审核准备实施考评总结应用开发07051130711660711简答0805660805670805112绩效管理系统的检验准备阶段---实施和考评阶段---总结阶段---应用开发（）是为绩效管理系统运行提供各种前期的保证（）是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性（）是为了发现绩效管理系统所存在的问题（）是将系统改进的计划变为现实360度考评自我考评上级考评：对任务达成情况比较了解，比较客观同级考评：对潜质、工作能力、态度等了解常受人际关系影响下级考评：对工作作风、行为方式等比较了解心存顾虑，考评缺乏客观公正性外部人员考评：比较客观公正不太了解被考评者的能力，行为和实际工作情况，缺乏准确性和可靠性考评者与被考评者考评者的确定：（1）被考评者的类型生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员（2）考评的目的（3）考评指标和标准考评者的培训确定考评方法的三大要素管理成本（1）考评方法的研制开发成本（2）执行前的预付成本（绩效管理的培训成本、各种书面说明指导书的编写和印刷成本）（3）实施应用成本（考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本）工作实用性工作适用性考评公正性的两个保障系统公司员工的绩效评审系统功能：P178公司员工申诉系统功能：P178考评使用表格的再检验考评指标相关性检验市场营销人员：商品的销售额VS.服务态度？考评标准准确性检验一个工时完成合格产品20件VS.迅速及时完成本道工序加工任务？考评表格的复杂简易程度检验绩效诊断的主要内容制度体系指标考评者被考评者：对被考评者的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。组织：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全绩效面谈的种类按面谈内容分1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈按面谈过程和特点分1、单项劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈（0705660705700711670711113080568）绩效面谈的特点1、计划面谈绩效管理初期2、指导面谈绩效管理活动的过程中3、考评面谈绩效管理末期4、总结面谈绩效管理活动完成后1、单项劝导式劝说，有效改进员工行为，参与意识不强2、双向倾听式倾听，工作改进的程度不大3、解决问题式促进员工潜能开发和全面发展4、综合式灵活变通提高绩效面谈质量的措施和方法绩效面谈准备阶段1）拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2）收集各种与绩效相关的信息资料。提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈适应性针对性真实性及时性主动性绩效改进的方法与策略什么是绩效改进？确认不足，查明原因，制定策略，持续提高（P188）分析工作绩效的差距分析工作绩效的差距具体方法1）目标比较法2）水平比较法3）横向比较法查明差距的原因1）影响因素：P189图4-32）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4070567070511407111140805114绩效改进的方法与策略制定改进绩效的策略1）预防性策略：员工作业之前制定绩效考评标准制止性策略：员工工作过程中进行跟踪和监测2）正向激励策略：精确的指标，配套的人事激励政策负向激励策略：惩罚手段，防止绩效低下激励策略的原则：及时性、同一性、预告性、开发性3）组织变革策略：组织制度、运行机制人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施070567070511407111140805114绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三种矛盾1）员工自我矛盾2）主管自我矛盾3）组织目标矛盾三种措施与方法1）绩效面谈注意事项2）绩效考评过程3）适当下放权限，鼓励下属参与（0705简答）绩效管理系统开发科学有效的绩效管理系统的双重功能1）人事决策：2）开发人力资源：检查和评估企业绩效管理系统有效性方法：1）座谈法2）问卷调查法3）查看工作记录法4）总体评价法（重点）总体的功能分析；总体的结构分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进考评方法三大效标和三种类型员工绩效三大特征1）多因性2）多维性3）动态性三大效标1）特征性2）行为性3）结果性三种考评类型1）品质主导型：“这个人怎么样”2）行为主导型：“干什么，如何去干的”3）效果主导型：“干得怎么样”（070568）24考评重点优点不足品质主导型“他这个人怎么样？”个人品质适合员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评难把握、操作性与效度差行为主导型“干什么？”、“如何去干？”工作过程标准易确定、易操作、适合考评管理性、事务性工作注重过程而非结果效果主导型“干出了什么？”工作业绩标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工导致员工短期行为，过于关注结果行为导向型主观考评方法排列法：简单易行选择排列法：“掐两头”成对比较法：看懂p199表4-2强制分布法：正态分布是前提要掌握每种方法的含义、特点、优缺点等。（071169）行为导向型客观考评方法关键事件法：“关键事件”行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7行为观察法：p203表4-3加权选择量表法：形容性或描述性语句行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。（0705690711680805案例）关键事件有效行为/无效行为？描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。优点：客观的事实依据，具有较大的时间跨度缺点：费时费力，不能定量分析，不能具体区分工作行为的重要程度结果导向型考评方法目标管理法：绩效标准法：适用于非管理岗位员工，占用较多的人、财、物，管理成本高直接指标法：可监测、可核算的指标，节省人力、物力和管理成本成绩记录法：适合科研教学人员，耗人力、物力。时间结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。（0711115080569080570）目标管理法目标管理法的基本步骤管理层目标反馈、修订目标部门规划员工或团队目标组织规划部门目标最高领导层实施控制员工或团队目标部门目标战略目标设定目标管理法优点：（1）直接反映员工的工作内容（2）结果易于观测（3）适合对员工提供建议（4）进行反馈和辅导（5）提高员工积极性缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。设计考评方法时的原则其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；一般来说，在生产企业：一线员工（结果），从事管理性或服务性工作的人员（行为、品质）在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员（结果），一般员工（行为、特征）绩效管理的其他注意事项以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制定科学指标体系；要结合企业内外环境、员工的实际情况；重点在绩效行为和产出结果；360度考核（中国背景下慎用），避免个人偏见；培训考评者；各环节管理。360度考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法的缺点考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。360度考核法在国内应用的难点一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。企业的生命周期？业务类型？外部环境？案例真题1、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：P197203①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评法。（2分2、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20％、40%、20％、l0%，如