从跟单员到订单经理

《从跟单员到订单经理》内容提要引子:1．跟单员工作概述2．跟单员的工厂管理技能3．问题讨论与解答4．学员管理经验分享5．有效目标分解6．主导——跟催及时有力7．个案突破8．表格化管理1、跟单员概念——2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述厂长是跟单员彭勇——广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？——实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念——什么是“广义跟单员”?“广义跟单员”——厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-----有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，…后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长…现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”——这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”---对大订单，对特殊客户的跟单！！——从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。广义跟单员——老板也是跟单员订单的含义——市场经济的核心——企业意志——企业生命线——公司号令——尚方宝剑本书对跟单员的界定如下：(1)业务跟单——“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。----对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理——无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。跟单的概念——跟单员的界定跟单的概念——跟单员的英文翻译ORDERMANAGEROrderManager订单管理员订单经理不是——DOCUMENTSTAFF文员\文档资料管理员1、母鸡与小鸡——容纳他、包涵他2、大人与小孩——辅导他、跟进他3、从异常处开展工作——提防他、预见他4、老板的助理——主导下去管理跨度很大的跟单员问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策——过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论——高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？博士为什么为老板打工2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口----是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司海运公司快递公司银行海关税务铁路运输跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制成品仓准确报价派车出厂放行报关商检、产地证保险集装箱产品标准包装防护汇率、结算对外对内船务3、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询↓↓销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！！）在大公司：跟单员==内勤业务员或：跟单员==业务部助理或：跟单员==总经理特别助理或：跟单员==总经理室特别助理这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货——跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官小权大——站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！----问题的关键只在于，你是否能把它用好。（“事本位”去取代传统的“官本位”）（2）事本位——跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（3）订单主线条——一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老板心腹——一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密---事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！（5）前途无量！——企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来——在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（6）企业形象——商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）“边缘性”的“学科”——一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。（8）跟单员工作的挑战性——订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。（9）角色——业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-------奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在‘订单的高度上’去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。------于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。你6、跟单员如何跨部门开展工作？主导性的你非主导性你心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之一环节负责－我已尽力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”——跟单员如何跨部门开展工作？跟单员的条理性1、结案与未结案——5S2、不要轻易归档——“10分钟找不到东西”3、关心与用心——表格只是工具，尝试记住4、分清轻重缓急——不要忙而无序:秩序成本5、精确思考——建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”与人骂架的女孩跟单员的生存理念1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？2、主导：3、树立对能力的坚定信念：（1）职位、岗位是副产品——中集集团女子回家生子的烦恼（2）贤君当年的“看法”：你去研究意识心理学做何用？（3）杨某找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较——以至于影响正常的成长（4）世袭、关系、能力三分原理案例：订单管理深圳ＴＷＺ电子有限公司产品：机顶盒产值：２００３年３.５亿元人民币２００４年７.０亿元人民币订单管理部：１、所有的产品都要合同审查２、合同审查由订单管理部执行３、工艺部制定ＢＯＭ接单合同审查排产业务部：销售部＋外贸部订单管理部计划、采购、工艺、制造订单管理部问题出在哪里？问题出在哪里？订单管理部的烦恼：１、样品未出，订单已来２、研发资料来得慢，工艺资料跟不上３、样品物料到不了位４、订单更改太快，有交期无明确的产品（技术、产品未定）５、订单评审时，很多东西根本定不下来对策：１、产品代码：机种代码与成品代码区别２、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业务部主导合同评审３、研发部承诺表４……启示：１、流程理顺很重要：研发参加合同评审２、建立正确的概念：成品代码与机种代码３、功夫在诗外的大视野——流程改进：业务部主导合同评审，业务与研发可以平等对话——研发主动定期发放进度信息（可以我们把表格设计好给他！！）４、共识…1、如何分析产能负荷？2、生产管理功能及环节3、如何制定生产计划？4、如何控制生产进度？5、如何督促物料到位进度？6、如何协调处理生产异常问题？7、产供销失调的症状、原因与对策8、如何统计分析生产数据？9、专题展开：流程图例二、跟单员的工厂管理技能1、如何分析产能负荷？生产能力（简称产能）——指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。超负荷与订单不足：超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。产能的表示与分类：设备的产能：日产能＝日开机小时×小时产能人的产能：日产能＝日有效工作小时×小时流水线的产能：日产能＝日有效工作小时×小时月产能＝月工作天数×日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）——如何分析产能负荷？产能分析主要针对以下几个方面：1、产品机型+制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）牢牢记住某一次：标准刻度——案例：炒菜会加盐吗？2、生产管理功能及环节1协调销货计划对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调2制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”；3控制生产进度能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4督促物料进度当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷6生产数据统计产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。市场预测销售部门产能负荷计划季度或月份计划部门接单依据销货计划合约审查接单月、周生产计划请购/生产计划BOM及库存