搜索
Page1中信房地产项目标准化操作管理思路2008年5月Page2一、总述二、标准化工作建议三、标准化开发成效预测四、标准化职责分工及KPI分解Page3标准化1、快速复制2、保证操作水准均质化；3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本创新1、增加产品附加值2、提升操作水准提升开发效率·意义一、总述Page4管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新·途径Page5二、标准化工作建议1、管理标准化---流程优化1)流程优化2)工作分解Page6标准化是工业化的基本特征规范化执行持续优化改进卓越流程再造完成全集团的业务流程优化文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；建立产品设计创新机制和新技术应用模式；建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。1）流程优化Page7地产集团总部地产子公司协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板牵头业务操作IT化完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行2）工作分解Page82、管理创新---业务操作IT化1）概念及意义2）重点工作3）三年规划4）工作分解Page91）概念及意义概念：将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义：（a）消除时空差距带来的负面效率因素；（b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；（c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；Page102）重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站Page11一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）重点工作Page12标准化是工业化的基本特征启动推广普及3）业务操作IT化设计关键业务流程IT化率：70％其它关键业务流程IT化率：25％设计关键业务流程IT化率：85％其它关键业务流程IT化率：60％建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30％Page134）工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。业务操作IT化地产集团总部子公司Page143、产品标准化---标准化设计1）标准化的意义2）“标准化”概念3）标准化体系－－三管齐下4）标准产品/组团设计－－操作方案5）部品选型及构造设计－－操作建议6）三年规划7）发展展望8）工作分解Page151）标准化的意义中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；Page162）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变Page17标准化管理标准化构配件标准化项目标准化部品选型构造设计通用度目标值10％挑战值20％按流程操作内部审核操作合格率100％标准图纸占图纸总量目标值35％挑战值50％对所有子公司刚性要求3）标准化体系－－三管齐下对所有子公司刚性要求对试点公司刚性要求Page18•团队构成•费用原则•操作流程•重要文件•沟通模式•时间计划选取某公司项目为载体形成全套标准化设计操作范本及成果范本4）标准产品/组团设计－－操作方案Page19地产集团分管领导技术管理部总经理经营管理部总经理财务管理部总经理集团牵头：技术管理部技术管理部经营管理部成本管理组子公司牵头：设计总监设计部人员市场部人员成本部人员集团子公司执行层决策层•组建团队Page20方案1--”完全“标准化为2-3个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制（集团与子公司共同协作）方案2—”借鉴”标准化各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计（子公司主导）项目1项目2项目2统一定制项目1产品1产品2项目2产品1后者借鉴前者产品xPage21方案1操作建议项目选择初步分析（深圳金地集团案例）上海—格林世界3期：联排别墅+高层--宁波四汽项目：高层北京--北京马驹桥：花园洋房+小高层--天津双港2期：花园洋房+小高层1、宁波项目的高层产品应用于格林4期，时间上较配合；2、宁波与上海存在地域相似性；3、2个项目的高层产品定位存在同质化的可能性；建议：以宁波项目为载体，对高层产品进行标准化设计1、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；2、北京与天津存在地域相似性；3、2个项目的2类产品存在同质化的可能性；建议：以北京马驹桥项目为载体，对2类产品进行标准化设计；Page221、1期与2期的设计同时进行，符合统一定制的原则；2、地域通用性没有障碍；3、二期的产品存在通用的可能性高；项目选择初步分析：（深圳金地集团案例）武汉--C地块1期：花园洋房+小高层+高层--C地块2期：花园洋房+小高层+高层深圳---梅陇镇：小高层+高层--岗厦：小高层+高层方案1操作建议—续1、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合；2、地域通用性没有障碍；3、2项目的产品定位存在通用的可能性；协作方式建议：选取项目载体产品策划规划设计方案设计施工图集团作出可行性分析与子公司协商共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准提供成果标准并参与支持子公司配合具体操作Page23方案2操作建议区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：华南地区增城二期townhouse---可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。西北西安紫薇花园townhouse---可借鉴上海格林世界二期或一期；。。。最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。Page24获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标准构造通用部品定板概念规划实施方案施工图项目论证户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图专业建筑专业结构专业设备专业配合设计施工图成果·操作流程（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整Page25•成果标准集团技术部制定模板子公司市场部在产品策划中应用实施方案成果标准施工图成果标准概念规划成果标准《产品配置标准建议书》《施工图设计指引》标准图成果通用部品技术标准及设计定板通用输入条件其他通用成果集团技术部制定并颁布子公司执行集团技术部制定并颁布子公司执行Page265）部品选型及构造设计－－操作建议集团为区域公司建立部品库和构造库;子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运用到各项目中；（a）构造设计整合标准构造做法屋面防水及保温外墙外保温构造铝合金门窗构造……（b）部品选型、定板整合区域通用部品入户门--防火卷帘防火门--厨房烟道空调百页--阳台栏杆。。。。Page27（a）构造设计地下室屋面墙身门窗•顶板/地板/墙体防水•施工缝、变形缝•管道穿墙、预留洞口•防水/保温/隔汽做法•变形缝•管道出屋面/雨水管接口•防潮层•外墙保温/隔热•墙体留洞•防火门/防火卷帘•入户门/房间门•铝合金门窗构造/立面详图室外•雨蓬•台阶/散水•明沟/隐形井盖•庭院围墙/院门•道路断面•以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；•各公司从中选取开展项，满足目标值10％；挑战值20%。Page28（b）部品选型、定板－－基本框架设定成本目标构造设计招投标/战略采购拟定构造/部品清单现场制样/制版定标程序定板/定样材料寻样部品选型部品定板详细流程框架示意概念设计实施方案施工图设计规划设计单体设计部品选型部品定板总图/建筑/结构/设备专业配合整体流程框架示意Page29部品结构建筑/装修/景观给排水设备暖通/空调/燃气设备电气设备一级分类按专业模块分为5大类（b）部品选型、定板－－部品分类建筑/装修/景观围护/分隔/防护材料室内外装修室外设施/硬景厨卫设备建筑附属机械设备二级分类Page306）三年规划第一年推广普及第二年第三年起步建立标准化体系；操作1个示范项目，图纸成果通用度30%；区域内部品选型及构造设计，实现构造设计通用率10%部品选型通用率10%固化标准化的项目开发模式，实现：构造设计通用率30%部品选型通用率30%图纸成果通用度40%全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率60%部品通用率60%图纸成果通用率50%注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项；3、构造设计通用率：同2类似Page317）发展展望序指标第4年第5年第6～9年第10年1构造设计通用率70%75%80%2部品选型通用率70%75%80%3图纸成果通用率50%60%75%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较为合理。注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项；3、构造设计通用率：同2类似Page328）工作分解建立标准化体系，统一操作流程；制定项目操作各类模板产品配置说明设计指引部品清单、部品定板等通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果----设计资源、户型、部品及构造等；区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广----用集团统一的平台及标准；在项目中应用集团制定的各类模板；对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少1个新项目，根据集团提