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1GE改革前后组织形态的比较在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。中国的企业将迟早面临类似的转变。本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。本文的讨论主要偏重于后者。2.关键概念和理论模型2.1组织结构人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构了。而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的，确实采用了马克斯·韦伯（MaxWeber）和经典理论所描述的2科层结构（HierarchyStructure）。GE的组织结构也不例外。在考察一个组织的科层结构时，必须考虑以下三个问题：(1)层次的多寡；（2）管理幅度的大小；（3）是否合并同类活动。钱德勒（AlfredChandler，1962）的命题“结构跟随战略”基于以下论据：随着公司改变它们的产品系列和地理扩张，它们的结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。伯恩斯和斯托尔克（Burns，T.andStalker，G，M，1961）曾经成功的揭示了产业和市场如何影响组织结构的。简言之，组织环境通过一些影响组织结构的中介变量作用于组织结构。这个因果关系可以用图2-1直观的表达。2.2组织模式仍然是伯恩斯和斯托尔克，他们提出了两种“理想的”组织模式来解释各种不同的组织形式，这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。机械的组织模式是有序的结构体系，其中的工作被精确的定义完毕，并且通过科层结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令结构向下传递。这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照。在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便的进行交流。这两类理想化的组织模式在表2-1中进行了对比。显然，要求具有动态变化的结构的有机模式适合于所有类型的组织是不可能的。有很多组织在两者结合的模式下可以很有效的运行。事实上，这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个极端。而极端性并不是现代组织的特点。一个整体组织不能被简单的描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。然而，实际上在把这些特文化/历史环境与组织战略组织结构市场技术/规模图2-1影响组织结构的因素3点加以数量化时会遇到很多困难：这是有待深化的课题。表2-1组织的两种理想模式机械型有机型明确的分工要求对完成任务作贡献具体的任务抽象的任务直接、优先的协调继续解释任务对工作的精确定义个人对解决问题负责在科层结构中指派任务（个人）承诺任务信息和决策自上而下传递承诺技术,信息和决策依赖上下互动以垂直方向的互动作为控制机制通过关系网络进行控制严格的工作/生产制度横向交流必要的忠诚全面的知识强调专业知识综合型人才倍受尊重42.3组织形态在过去的25年中，支持组织设计的理论基础得到了长足的发展。从钱德勒的《战略与结构》开始，此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。图2-2所展示的星型模型（JayR.Galbraith，1994）说明组织是由结构、划分象预算和计划等结构分支的信息/决策过程、有如晋升与补偿的激励系统，以及人员的选拔与培养等组成。总的趋势是要扩展与发掘更多的组织属性，如7S模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。所有这些模型都要传达同一种思想：首先组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之间必须相互协调。一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致以最终配合其战略的组织。而一旦战略改变，组织也必须作相应的改变。组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。这本质上即为对组织属性的一种二分法。任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。以科层结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。表2-2说明了这种关系。表2-2科层结构与组织模式机械式有机式层次的多寡较多较少管理幅度的大小较窄较宽同类活动重复的程度较大较小发展阶段战略任务人员结构信息激励系统/决策过程图2-2组织模型53.改革前后GE组织形态的比较分析3.1改革前的困境与GE组织形态上的缺陷1980年韦尔奇（Welch）接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使GE作出重大改变：GE的生产率增长缓慢；GE必须加快由电机转移到电子技术的速度；GE必须对国际竞争给予有力的回击。事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。虽然琼斯曾努力使GE现代化，但是部分产品还是一成不变。在某些领域，尤其是喷气发动机和塑料制品，GE虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。1976年，85%的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些在爱迪生时代就存在的产品。许多这些成熟期的产业陷入困境——尤其是五年内美国发生的两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。即使有金融服务和其他增长迅速的热门产业加入，GE整个公司收入增长还是相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。不止GE如此，以固定美元值计算的话，美国非金融企业的净收入从1975年以后平均每年下跌2%，由此造成GE了的财务困境，因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和电脑（1970年以前）产业的地位。在对科学管理的教义未作根本性挑战的情况下，琼斯对于GE的贡献或许已经相当不错了。他创立了诸如塑料和航空发动机等成绩杰出的企业，巧妙的引导GE退出电脑市场，并且努力推动技术进步及国际市场的拓展。但遗憾的是在琼斯的任期内，企业环境的变化实在太快：曾经为GE和许多其他企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场，在走下坡路。到70年代末期，传统的管理方式已经到了衰微的阶段——不仅在GE，而且在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求，然而顾客却是企业的生命。在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查，层层节制。如此烦琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商机已经错过了。这种结果非常令人沮丧：甚至GE自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。而在消费性电子市场和小家电方面，GE也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食GE部分关键事业的地盘。官僚制度减缓GE的收益增长，下降的生产率则阻碍了GE的利润增长。当日本企业每年6生产率提高达8%之际，GE的生产率提高不到1.5%。然而高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本；一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格来扩大市场，或者是提高价格以增加利润。现在让我们用理性的眼光来对GE官僚体制本身加以理论上的定性分析。首先，它的组织结构是科层结构。这一点是十分明显的。为了实施有效的控制，组织是高度集权的，内部形成了一个权力的金字塔，命令和信息主要是由上至下传达的，其最大的优点在于可以实现有效的统一控制。另一方面，改革前GE官僚制度的组织模式倾向于机械式。它的刻板的程式和对任务的精确划分是明显的标志。在相对稳定的环境之下它能够比较成功的运行起来；但是当环境和市场的诸因素日渐活跃时，其弊端就暴露出来了。所以问题的核心落到GE的组织形态上来了：一方面，要克服前文所述的各种问题和弊端，需要对组织形态加以改革；另一方面，为了适应新的技术、战略和文化，GE更是需要一种有韧性的组织形态来巩固改革的成果。然而，答案到底何在呢？根据有关组织结构和组织模式的概念模型，就需要进一步对市场和环境进行比较分析。3.2变化的环境与改革的方向和成果GE现任总裁韦尔奇上任之后，立即开始了其伟大的改革。刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略需要，这也正是GE革命背后的直接动力。竞争环境的急剧变化引发了对管理创意的需求。十年来的合并和购并，使得GE跨越许多不同的产业，从食品加工到银行业务，结果逐渐为拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握，小型企业根本难以匹敌。庞大的组织必须具备有效的控制，采用科层结构是再自然不过的事情。这决定了GE的改革不可能全盘否定基于科层结构的官僚体制。另一方面，全球化又进一步改变了游戏规则，甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下，许多企业也被迫向海外发展。诸如“及时化”（JUST-IN-TIME）的存货控制方式等提高生产率的努力，迫使企业史无前例的依赖供应者。新的计算和管理技巧不断缩短产品的生命周期,提高顾客的预期心理，并且更加强调速度。这些情况都意味着企业必须面临一个变化更加频繁的,更加不稳定的环境。因而其自身必须更加灵活和机敏，我们将不难看出，这正是GE战略调整的方向和改革努力的突破口。这有如牵一发而动全身：战略的转变最终导致对整个组织体系的改造和变革，包括人员、信息与决策过程、结构以及深层的共享价值和文化。作为战略调整的思想基础，韦尔奇喜欢强调看似矛盾的论调：企业制胜之道需要同时具备如世界般大的力量和资源,加上初创企业的机敏。这位现年56岁的企业强人,正在通用电气7公司创造一个分享价值（SharedValues）和等级制度并重的新组织。数一数二的原则定下了组织效率的硬性指标。为了达到这一目标,他毅然采取了无情的手段：出售或裁员。而这显然很难取得员工们的认同。要成功的克服重重困难使这个方案得以实施,得有两个必要条件：一是须要等级制度支撑的高度集权的官僚体制；二是董事会坚定不移的支持。所幸的是,韦尔奇二者兼备。从左图中，我们可以通过GE利润组合的剧烈转变来考察GE在达到其数一数二的目标时所作的出售与购并努力。那些传统的核心企业被不断淘汰，而服务和技术方面的企业则得到了长足的发展。为了使较少的员工能够