关于落实问题管理理念的实践与思考

关于落实问题管理理念的实践与思考实施问题管理理念的实践与思考：关于落实问题管理理念的实践与思考**北站站长????牛志刚?安全生产是一个动态的过程，是一个不断产生和解决各种矛盾和问题的过程。“1233”安全工作法明确指出，主要领导要以主要精力抓安全。搞好现场安全，重点就是要抓好问题管理，以客观科学的态度，正确对待问题、主动发现问题、不断解决问题，从而更加主动地关于落实问题管理理念的实践与思考本文内容：关于落实问题管理理念的实践与思考**北站站长????牛志刚?安全生产是一个动态的过程，是一个不断产生和解决各种矛盾和问题的过程。“1233”安全工作法明确指出，主要领导要以主要精力抓安全。搞好现场安全，重点就是要抓好问题管理，以客观科学的态度，正确对待问题、主动发现问题、不断解决问题，从而更加主动地掌握安全发展规律，控制消除问题隐患，使安全基础更加扎实。一、从“五个是”到“五个要”，问题管理理念的内涵更加丰富武汛局长在今年3月份全局月度例会上指出：当前全局要在深刻理解“查找问题是责任、发现问题是水平，揭露问题是党性，处理问题是关键，解决问题是政绩”的基础上，进一步做到“五个要”，即“查找问题要深入细致，发现问题要明言直讲，揭露问题要迅速鲜明，处理问题要一盯到底，解决问题要举一反三”。“五个要”的提出，使“五个是”问题管理理念进一步具体化、目标化、深刻化，对一线干部职工更深入、具体地实践“五个不动摇”指导思想和落实“1233”安全工作法具有极强的现实指导意义。一是体现了从认识层面到落实层面的提升。问题管理的基本目标是解决人的主观认识问题。“五个是”问题管理理念是对问题管理认识层面的高度总结和概括，解决了干部“为什么”下现场的认识问题。“五个要”从具体落实的角度，对问题管理理念赋予了新的内涵，指导每一个管理者和参与者如何去主动思考、发现和解决问题，如何提高发现问题的质量，对各级干部下现场“解决什么”、“怎样解决”、“解决到什么程度”提出了具体的指导意见，为基层站段构建逐级负责、上下互动、全员质疑的安全问题纵深防御体系提供了一种科学方法。二是体现了管理标准和具体指导的有机结合。“五个是”从问题的查找、发现直到解决，分别赋予了责任、水平以及政绩的内涵，与每一名管理者的管理职责紧密相联，因而也是各级干部日常管理的一种管理标准。“五个要”对如何查找更细微的问题、发现问题后能否及时指出、如何发现高质量的问题、如何避免问题反弹以及如何以科学的态度举一反三发现更多的问题，都提供了具体的指导意见。“五个是”和“五个要”有机相联，为提高问题管理质量提供了理念和实践双重指导作用。三是体现了由静态分析到动态整治的深刻转变。从“五个是”到“五个要”，是问题管理由静态到动态的转变，是一种理性到实践的深华，充分体现了路局严抓问题、重抓问题、千方百计发现解决问题的信心和决心，是对各级干部积极主动查找问题、敢于碰硬揭露问题、事不过夜解决问题的科学引导和有力督促。二、认真调研，找准原因，深入剖析问题管理质量不高的根源对照“五个是”和“五个要”问题管理理念，我们结合车站今年以来发现的各类问题，对各级干部存在的发现和解决问题质量不高、效果不好等问题进行深入分析比对，从中找出问题根源。1.责任意识不强，不想发现问题，导致查找问题不够深入细致。为加大现场检查力度，我们实施了《各级管理人员现场检查量化考核标准》，对完不成每月检查发卡任务的进行严格考核。办法实施以来，所有干部月月都能完成量化指标，但发卡数量不均衡。有的干部尽职尽职，以安全为己任，现场检查发卡超过规定数量很多；而有个别干部得过且过，既想完成任务又害怕得罪人，在完成任务后就不再有发现问题的记录，甚至有个别干部连续多月仅停留在完成任务的层面上，没有一次超发卡记录。近期，我们对今年1至3月份全站14个车间、中间站的接发卡情况进行了统计分析，得出一个结论：车间自己发卡多的，接车站发卡相对较少；车间自己发卡少的，接车站发卡相对较多。比如说今年一季度，车间自我发卡最多的为太北行车车间，共94张，超发49张，该车间接车站发卡40张。车间自我发卡最少的是太西货运车间，共64张，3个月仅超发4张，而该车间一季度接车站发卡达72张。从两个车间对比中，说明哪个车间善于自我暴露问题，车站在这个车间检查发现的问题相对就较少，从侧面也反映出这个车间的管理相对较好。自我发现问题较少的车间，主要由于管理者责任意识淡薄，因而也就表现出对查找问题不够深入细致，导致车间管理相对薄弱。2.业务素质不专，不会发现问题，导致揭露问题不够迅速鲜明。实践证明，到现场检查发现问题，光有满腔热忱是不行的，特别是在当今新技术、新设备广泛应用的新时期，还必须要有较强的综合业务素质，否则就会导致看到问题视而不见的现象。比如说，我们安监队人员素质不够均衡，有的擅长行车而客货相对较弱，有的擅长客货而调车相对较弱，导致在现场检查时不可避免地会遇到“业务盲区”，造成一些岗点的问题不能迅速鲜明地揭露出来。由于业务不专，一些安监人员存在为完成任务而发现问题的倾向，将一些低质量问题“凑数”，现场检查中看不到实质性安全隐患，起不到安监人员的指导帮教作用。比如说，我们调阅各站区安监人员的发卡纪录，发现个别安监人员一是无超发卡记录，二是发现的问题多数停留在服装不整、本薄填记等方面，很少发现高质量的问题。3.好人主义滋生，不愿指出问题，导致发现问题不能明言直讲。一些包保干部尽管能按车站要求完成现场检查次数和问题量化指标，但从现场检查情况分析，好人主义思想还在作怪。一些车间干部刚刚检查完，在《现场检查登记薄》上也没有问题记录，但车站领导随后在同一地点却能发现不少问题。还有一些职能科室干部，本身业务素质较强，但存在好人主义思想，不愿指出问题，导致一些重要性问题不能被及时发现和指出，错失了解决纠正问题的第一时机。这些都集中表现在发现问题后不能明言直讲，根子是好人主义，危害相当严重。4.干部作风不实，不能解决问题，导致处理问题不能一盯到底。处理问题能否一盯到底是一个对待问题的态度问题，也是干部作风问题。主要表现在一些干部存在部署了就落实了、整改了就解决了的认识误区，没有真正看到问题的危害性，导致一些问题重复发生，没有实现真正意义上的解决。还有一些干部对于惯性问题缺乏针对性措施，加之害怕吃苦，不能一盯到底，不会作思想教育工作，不善于采取跟班调研、作业写实等手段收集第一手资料，导致对问题的处理不能斩草除根，使一些问题绕进了月月分析、月月整改、但月月效果不明显的怪圈。比如说职工“两纪”问题，由于一些干部采取简单发卡了事的态度，既不讲清后果，也不宣传教育，使一些职工误以为自己运气不好，不能从心底里接受教训，因而导致问题反复发生。5.工作方法简单，不善放大问题，导致解决问题不能举一反三。一些干部对待问题没有一个科学的态度，特别是在解决问题时有点像“狗熊掰棒子”，就事论事，不能认真分析问题背后的问题、原因背后的原因，不善于分析造成问题的深层次因素，因而也达不到举一反三的境界。比如说近期“4.18”提速调图的准备实施阶段，个别货运车间干部对检查发现的超、偏载问题认识不足，仅限于分析和整改层面，不能积极查找企业方在装载加固上存在的漏洞，导致货装整治工作没有达到从源头治理的目标。三、实践问题管理理念的主要做法基于以上五个方面的原因分析，我们从深化落实路局问题管理理念入手，把有效解决这些突出问题作为提升安全管理水平的切入点和落脚点，把握导向，盯住细节，明确责任，严格考核，健全机制，强力攻坚，全面破解问题管理质量不高的难题。1.在查找问题上实施公示讲评和政绩评估，解决不够深入细致的问题。为不断提高各级干部的问题管理意识，提高发现问题的质量，我们实施了问题日汇报制度，每日18：00前由安全科将当日包保干部现场检查发现的各类典型性、倾向性和重要问题统一汇总上报至站长、书记，为站领导决策提供依据；每周编发一期《安全简报》，对本周各级干部和包保人员现场检查情况进行通报，对“两纪一化检查通知书”的发放情况进行分析；车站组织人员开发了《现场问题汇总分析系统》，每日10：00前对前一日全站各类问题统一上网公示，哪个车间接卡多、哪名干部发现的问题质量高、发现的问题数量多在车站局域网上一目了然；在每月安委会上，由站领导对当月各车间、中间站的接发卡情况进行统一分析，对发现问题质量不高和不能深入细致检查发现问题的干部进行通报批评。同时，我们实行了《干部安全政绩考核办法》，将全站14个车间、中间站分成两组进行评比考核，对不能主动发现问题、问题管理弱化的部门负责人进行扣分考核。如3月份的通报中，第二组太西货运车间由于自身发现问题不够深入细致，导致车站发现问题较多，全月被扣14.2分，在本组排名末尾，车间管理干部分别受到了经济处罚，并在全站进行了通报批评。此外，我们还于近期将《“两纪一化”安全检查通知书发放范围》由779条增加到997条，使问题分类更为细化，确保了各级干部下现场检查能真正做到有的放矢。2.在揭露问题上实施任职准入和质量比对，解决不够迅速鲜明的问题。按照“管不好安全的干部是不称职的干部”的安全评价理念，以提高干部发现问题的能力为突破，我们实施了干部任职准入制度，其中重要一项就是任职前的业务培训和资格认证，凡业务水平达不到要求以及考试不合格者，一律不予聘任。针对新技术、新业务层出不穷的实际，我们除规定职工业务培训时包保干部必须参加外，还不定期组织开展专题业务培训。如为迎接“4.18”大提速，车站组织各职能科室、安监队、装载加固管理人员和所辖44条专用线企业的运输管理干部，举办了为期2天的大提速装载加固强化培训班，有效解决了部分干部对装载加固检查质量不高的问题。同时，为激发车间一级干部迅速鲜明揭露问题的责任意识，我们修订了《安全监督检查实施办法》，按月实施问题质量比对制度，即同一车间同一岗位，凡车站发现问题高于车间发现问题的质量，继续追究车间检查人的责任，并纳入差点车间评估考核。如3月7日太北二场227#道岔更换重伤辙岔心施工中，当班值班员对影响范围登记不明确，车间把关干部也未及时发现。3月8日安全科检查人员发现这一问题后，除对值班员发红卡外，一并对把关干部给予了红色管理警示卡的处罚。3.在发现问题上实施交叉检查和动态包保，解决不能明言直讲的问题。在调研中我们发现，一些干部发现问题后不能明言直讲的主要原因是好人主义在作怪，特别是一些安监队人员，由于长期在一个站区检查，与职工相对熟悉，有时考虑到友情关系会对问题降性发牌或对责任人“刀下留情”。针对此情况，我们制定了安监人员交叉检查制度，不定期组织太北、太西、玉门沟三个安监小分队人员跨区进行检查，并不定期对三地人员进行轮换，有效解决了检查人员面对问题不能明言直讲的问题。同时，我们对机关包保干部实施了动态包保制度，也是为了解决包保人员长期包保一个车间引发的一团和气问题。按照正职包面、副职包片、机关干部包车间、车间干部包班组的原则，不定期调整干部包保分工，既利于提高干部管理水平，也增强了包保人员在不同环境下发现问题的能力。4.在处理问题上实施责任倒查和指令督办，解决不能一盯到底的问题。按照路局“防止一、不准二、杜绝三”的要求，为避免同一问题反复发生，在严格安全失职责任追究的基础上，我们修订了《管理问题倒查责任追究制度》，重点加大了对重复发生问题的倒查力度，如各级管理人员在一周内检查发现的倾向性、重复性问题；一周内同一惯性问题（黄牌以上）在同一车间重复发生2次以上等。为确保倒查效果，我们由负责倒查的科室对所倒查的车间、中间站发出《管理问题倒查通知书》，并参加车间的倒查活动。若责任部门未按规定及时分析整改，对部门第一负责人发红色《管理责任警示卡》，并在全站通报批评。今年以来，我们累计确定倒查问题35件，均一一进行了分析处理和倒查追究。同时，我们严格了指令卡制度和问题督查督办制度，一方面对日常检查发现的问题以“指令卡”的形式发放到有关部门，限期整改并汇报整改情况；另一方面将车站运输协调会、月度例会、安委会部署的任务和所提问题以车站督办文件的形式下发，由劳人科和党群部门不定期抽查，形成了多