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传授知识培养能力提高素质协调发展管理信息系统第十二讲用信息系统重新设计组织第2页q新系统建立是一个有规划的组织变革的过程 • 企业目标 • 企业组织结构 • 企业业务构成 • 人力资源 • 知识内容的质量 • 评定知识的利用率企业分析知识需求分析技术方案选择知识管理的流程知识管理的组织和岗位知识管理的制度和激励 • 评定知识的满意度 • 财务绩效 • 知识内容的量 • 必要业务知识提供及时性 • 调查问题卷 • 成果评估 • 核心业务知识 • 技术方案 • 前期知识系统的关键改进点三星 S D S 知识管理系统分析企业战略的需求与组织管理问题评价人们的信息需求选择合适的技术重新设计企业的过程和岗位、职责监控系统建设评价收益和成本第3页主要内容q信息系统建设——计划性的组织变革q企业过程再工程和企业过程改进q系统开发概貌q系统建设的方法第4页信息系统建设——计划性的组织变革q信息系统与企业规划之间的联系第5页信息系统建设——计划性的组织变革q企业的发展战略、管理模式和关键流程对于企业信息化的发展战略、总体架构、应用系统等起着决定性的作用管理模式（管控与业务模式）关键流程（核心管控与业务流程）公司战略管理模式（管控与业务模式）关键流程（核心管控与业务流程）公司战略企业管理与业务运营对IT的需求总体架构（应用范围与部署方式）应用系统（功能需求与数据结构） IT战略第6页信息系统建设——计划性的组织变革q组织信息化规划的步骤第一步：了解组织当前信息系统以及管理状况第二步：对相关信息技术发展进行预测第三步：制定信息系统的总目标和阶段性目标第四步：列出带有优先权的信息化项目的建设清单第五步：撰写并审批信息化项目规划报告第7页信息系统建设——计划性的组织变革qIBM的企业系统分析法（BSP）§从组织单位、职能、过程和数据元素几个方面检查整个企业，提出企业的信息需求§帮助识别组织数据的关键实体和属性过程/数据类矩阵（U/C矩阵）产生大量数据，收集成本高，难于分析。强调对现有运营目标和方法的支持，忽略了新的运营方法的需求。强调目标但是没有明确的目标确定流程。第8页信息系统建设——计划性的组织变革qRockart关键成功要素法（CSF）§ MIT教授John Rockart 20世纪70年代末提出§组织的信息需求由少数经理们的关键成功因素确定§新系统应集中于提供这些目标所需的信息，以帮助（保障）公司成功经理A的CSF 经理B的CSF 经理C的CSF 经理D的CSF 汇总+分析个人CSF 开发一致的公司CSF 定义公司CSF 定义DSS和数据库用CSF来确定信息系统开发的优先顺序某大学的规划关注于信息如何处理优点：比企业分析产生较少的需要分析的数据，只有高层经理被访谈，且问题集中。明确要求经理们考察他们的环境，以考虑他们的分析如何形成他们的信息需求。适合于开发DSS和ESS。能够直观地引导高级管理者纵观整个企业与信息技术之间的关系缺点：是没有特殊严格的方法将个人CSF汇总转化成清晰的公司模型。其次在区分个人和组织CSF的时候被访者易产生混淆。经理认为是关键的，对整个组织则未必是重要的。第9页信息系统建设——计划性的组织变革q信息系统规划的同时制定企业的变革计划第10页信息系统建设——计划性的组织变革q信息技术可以促进组织不同程度的变化自动化合理化再工程范式转移回报风险低低高高 •IT引起的最普通的组织变化 •辅助员工更有效率和效益的完成任务 •紧随自动化的较深组织变化 •消除有自动化带来的现存过程安排和结构的混乱和不协调 •是理顺标准化运作程序 •较大的组织变化 •企业过程被分析、简化和重新设计，以改善速度、服务和质量 •带来组织、职位的变化和企业过程的新愿景 •IT从根本上影响整个组织的设计 •转变企业如何经营的方式甚至企业的性质 •设计企业业务和组织性质的再思考第11页主要内容q信息系统建设——计划性的组织变革q企业过程再工程和企业过程改进q系统开发概貌q系统建设的方法第12页企业过程再工程和企业过程改进q企业过程再工程§根据迈克尔∙哈默的定义，企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再设计，以使企业的速度、质量、服务和成本等关键业绩指标获得根本性的改善。§企业流程再造的要点在于简化和优化任务之间的联系，减少冗余过程。§利用信息技术和流程重组来改善绩效的机遇——低效率或业务瓶颈的过程 • 冗余数据过多 • 信息重复输入 • 处理例外情况 • 纠错需要花费很多的时间第13页企业过程再工程和企业过程改进q案例：Ford汽车公司的业务流程再造改造前的采购付款流程由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务会计部；等供应商把货物运到公司，同时供应商也开出发票，送交财务会计部；验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部；于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就调查，写出报告，送交有关部门。采购部供应商验收单位财务会计部财务会计部本身只是负责核对“三证”，也即“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致则付款，不符则查，查清再付。该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。财务会计部第14页企业过程再工程和企业过程改进q案例：Ford汽车公司的业务流程再造（续）（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统；（2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和 “验收单”等的核对业务；（3）采购部门不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库；（4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；（5）采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。采购付款流程的关键改进点第15页企业过程再工程和企业过程改进q案例：Ford汽车公司的业务流程再造（续）改造后的采购付款流程IS（1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到数据库中；（1）（2）（2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查数据库中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。采购部验收单位在新的采购过程中，由于有了共享的数据库系统，财务会计部的工作已很少了。这样，通过整个采购过程的重组，使财务会计部的人由400多人下降到125 人，而且工作效率大大提高。第16页企业过程再工程和企业过程改进q有效再工程的步骤§不是利用计算机去改进企业过程，而是那些企业过程需要改善。§当系统被用于增强错误的企业模式或企业过程时，该企业可能会更有效地做它不该做的事情。§设计系统常用的方法是先由企业的职能过程收集信息需求，然后再确定如何利用信息技术去支持它们，或者借助信息技术为各种过程创造新的设计选择。§数字化企业在公司过程与顾客、供应商和其他商业伙伴方面比过去的协调更加紧密。再工程还包括许多公司一起联合设计共享过程。这比单一公司的再工程过程的实施更具挑战性。第17页企业过程再工程和企业过程改进q过程改进：企业过程管理（BPM）§ BPM使组织能管理增量型过程变革。§提供了方法和工具去应对组织的不断改变的需求，并使它的许多内部企业过程和与其它单位共享的企业过程实现理想上的最优化。§能同时使组织的许多过程实现连续的改进，把过程当成企业信息系统的基本构建模块第18页企业过程再工程和企业过程改进q过程改进：企业过程管理（BPM）（续）§ BPM包括工作流管理、企业过程模拟、质量管理、变化管理和BPM工具§实践BPM的过程： • 利用过程图工具去识别现有过程 • 使现有的过程文件化 • 创造改进过程的模型 • 然后转换成为软件系统§ BPM软件工具使管理跨企业的过程自动化，从各种源和数据库中提取数据，在多个相关系统内进行作业§ BPM过程监控和分析： • 验证企业业绩是否已经改进 • 测量过程变化对关键企业业绩指标的影响§ BPM软件提供商：IBM、Tibco、Vitria等第19页企业过程再工程和企业过程改进q过程改进：全面质量管理(TQM)和6σ§ TQM主张实现质量控制是终极目的。 • 指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径 • 全员、全过程、全企业§ 6σ • 代表每100万产品有3.4个废品存在的机会。 • 以6σ为目标，通过实施一组方法和工具达到改善质量和降低成本的目的。§信息系统可以帮助公司实现它们的质量目标，以简化生产和过程，基于顾客需求作出改进、缩短时间周期、改进质量和生产设计精度以及迎合基准标准。第20页主要内容q信息系统建设——计划性的组织变革q企业过程再工程和企业过程改进q系统开发概貌q系统建设的方法第21页系统开发概貌q系统开发的过程 4 5 3 2 系统分析 0 1 系统设计编程测试切换运行和维护第22页系统开发概貌q系统分析是对组织试图通过信息系统来解决的问题进行分析§是信息系统开发最关键的环节§解决 “做什么”以及“应该做什么”的问题，并为系统设计奠定基础。§系统分析结束时，要完成系统分析报告（包括数据流程图、数据字典等）系统分析问题界定 •问题的定义 •识别其原因识别满足系统解的信息需求 •需要什么信息 •何时 •何处 •如何获取可行性研究指明具体的解 •从财务、技术和组织视角分析•确定方案是否可行，或者目标能否达到第23页系统开发概貌q系统设计说明如何设计系统以实现目标§信息系统设计师该系统的总体设计或模型，包括给出系统形式和结构的说明§是运用系统分析成果并为系统实施提供基础的重要一环§主要任务是进行新系统的物理设计，解决 “怎么”的问题系统设计输入输出用户接口控制安全文件化数据库设计处理手工过程切换培训组织变革第24页系统开发概貌q系统开发§编程：将设计阶段的系统转换成为软件编码§测试：经过无遗漏的和彻底的测试以确定系统是否产生了正确的结果 • 单元测试：测试系统中的每个程序，保证程序没有错误 • 系统测试：从整体上测试信息系统的功能和性能是否符合设计 • 接受测试：提供最终的认证，确保系统已准备好并可用于一个生产环境编程测试第25页系统开发概貌q切换是一个由旧系统到新系统转化的过程切换并行策略并行策略直接切换策略直接切换策略导航研究策略导航研究策略分段进入策略分段进入策略新旧系统同时运行一段时间，直到确信新系统的每个功能均正确无误为止。这是最安全的切换过程。在一个指定的日期新系统完全替换旧系统。风险相对较大。引入新系统限于组织的一个有限的区域。当导航模型完成和工作顺利时，同时或按阶段对组织的其余部分进行安装。新系统按照职能或按组织单位分阶段引入。终端用户培训是切换阶段的一个重要工作，需相关文档支持。第26页系统开发概貌q运行和维护§系统运行与维护是系统生命周期的最后一个阶段§系统已经安装并完成切换后，就进入了运行阶段§系统维护工作的好坏可以决定系统生命周期的长短和使用效果§这个阶段要进行系统的日常运行管理，评价系统的运行效率，对运行费用和效果进行监理审计，如出现问题则对系统进行修改、调整，直至提出系统更新的要求，从而进入下一个阶段。运行和维护第27页系统开发概貌 4 5 3 2 系统分析 0 1 系统设计编程测试切换运行和维护识别问题指定解建立信息需求创建系统说明转换设计说明为程序码单元测试系统测试接受测试计划切换准备文件培训用户和技术人员运行系统评价系统修改系统第28页系统开发概貌q系统分析和设计方法§结构化方法 • 自顶向下扩展，由最高最抽象的层到最低最细的层，即由一般到具体 • 是面向过程的，首先集中于模型化过程，或当信息流经过一个系统时的收集、储存、加工和分配信息的活动。数据流程图数据流程图处理说明处理说明数据字典数据