龙湖-重庆龙湖地产-战略规划-48页

龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路吴亚军吴亚军2007年1内容内容„公司发展目标„公司发展目标„公司战略„业务战略2公司发展目标上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长2006年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54%2006年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54%250.00%210.68%200.00%150.00%53.51%61.32%84.45%99.74%101.33%100.00%12.40%25.23%35.89%35.96%38.02%42.27%000%50.00%40.00%北辰实业雅居乐中国海外万科华润置地合生创展金地招商地产上海置业复地富力首创置业数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2007年1月22日的更新数据。领先企业规模与增速并升领先企业规模与增速并升„规模最大的5家上市公司预计06年平均销售收入超过100亿，达到百亿前03-062500005年的复合增长率为36%，达到百亿后06-08年的复合增长率将上升到40%20,30954.11%46.73%0.50.620,00025,00014,07140.01%41.12%0.30.415,000平均收入平均增长47516,96910,11818.82%0.210,000平均增长4,4034,75100.120032004200520062007200805,0005200320042005200620072008数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2007年1月22日的更新数据。上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入快速增长期快速增长期上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入快速增长期快速增长期6龙湖必须把握住行业发展节奏龙湖必须把握住行业发展节奏快速成长快速成长否则将被否则将被边缘化边缘化72007-2011年公司发展目标20072011年公司发展目标到2011年：到2011年：z净利润达到30亿元z签约收入超过260亿元z签约收入超过260亿元z基本完成环渤海和长三角中心城市布局82006-2011年公司收入的年均增速将达到50%20062011年公司收入的年均增速将达到50%„公司签约收入将在2008年迈过100亿大关„2011年签约收入将超过260亿，结算收入超过180亿261250300预算规划148174127146185150200亿元签约收入结算收入34751103888501003421380200620072008200920102011说明：9说明：„2006-2011年结算口径数据取自06年财务预算，2010-2011年签约收入按年均增长40%的速度规划。2011年公司净利润超过30亿元2011年公司净利润超过30亿元2011年签约口径利润超过30亿结算口径利润超过20亿„2011年签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿45预算规划38.913540预算规划17.8626.8420.46202530亿元签约利润结算利润5.8410.2215.0917.8613.3211.5616.061015说明：2.483.160520062007200820092010201110说明：„2006-20011年结算口径数据取自06年财务预算，2010-2011年签约口径净利润按12.5%的06-09年平均签约口径净利润率计算。2011年公司员工人数达到1700人2011年公司员工人数达到1700人2000复合增长率39%1240177014001600180069088060080010001200亿元4700200400600说明：„公司发展所需人力资源按以下方式估算：新公司人数的增长测算按第一年人第年人第年达到持续稳定发所需的人200720082009201020111160人，第二年130人，第三年达到持续稳定发展所需的210人。公司战略公司战略的关键在于回答：公司战略的关键在于回答：为实现公司的持续增长，公司应如何进行为实现公司的持续增长，公司应如何进行区域布局区域布局业态布局业态布局集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制13中国市场领先企业的终局判断中国市场领先企业的终局判断业态城邦型经济体中国+城邦型经济体领先企业多业态布局发展模式地域小、土地稀缺、由政府集中供领先企业终局特征：在单一城市内多业态布局在全国范围内多区域布局地域小、土地稀缺、由政府集中供给且不均衡大陆型经济体地域大且区域发展不平衡、土地政府供给且不均衡、产业化程度低、劳动力成本低–大陆型经济体领先企业多区域布局发展模式+地域大且区域发展不平衡、土地市场化供给、以独立住宅为主、产业化程度高、劳动力成本高14–+地域公司战略整体思路公司战略整体思路运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入15龙湖持续成长之路龙湖持续成长之路„公司在总结多业态开发经验的基础上，将进入快有组织有支持地第一轮快速扩张速区域扩张的新阶段有组织异地扩张异地扩张经多业态多项目并联异地扩张经验积累单业态单项目串联单业态多项目并联项目串联161997-19981999-20012002-20042005-20062007-20082009-2011区域布局战略区域布局战略运用运用帕尔迪帕尔迪模式模式进行全国布局进行全国布局运用运用帕尔迪帕尔迪模式模式进行全国布局进行全国布局17帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局18新城市进入策略新城市进入策略„由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群„用10年左右的时间完成全国基本布局„2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市渗透。北京天津南京上海重庆成都广州19深圳广州新城市进入标准新城市进入标准同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准资源禀赋„同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准•历史文化（重商主义的积淀）•自然资源•交通运输•城市新移民政策支持目标目标城市城市•政治地位•国家特殊政策扶持•直属垄断企业直接投入•国债使用20业态布局战略业态布局战略在每个进入的城市成为在每个进入的城市成为新鸿基新鸿基在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为新鸿基新鸿基21在每一个进入的城市成为新鸿基在每个进入的城市成为新鸿基在每个进入的城市成为NO1或NO2在每个进入的城市成为NO1或NO2„在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2„集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局„在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2„集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局„可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）„可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）„适时发展具高升值潜力的地标性投资物业„适时发展具高升值潜力的地标性投资物业独立别墅联排别墅花园洋房别墅别墅洋房高层公寓商业物业22公寓城市内的业态平衡城市内的业态平衡„在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地2005年2006年独立别墅联排别墅花园洋房独立别墅联排别墅花园洋房年√√√√高层公寓商业物业高层公寓商业物业√√√√××高层公寓商业物业高层公寓商业物业√√××23商业物业发展思路商业物业发展思路持有型商业整体发展原则：持有型商业整体发展原则：选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业。未来5年集团范围内按不超过年开发销售型物根据规模逐渐增加）的例发持有型商物住宅车库型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一定销售或配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功„新公司一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；„新公司一年后二年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司年后可以拿纯商业项目„新公司三年后可以拿纯商业项目。24不同业态的价值贡献不同业态的价值贡献销售型物业销售型物业公司规模的持续稳定增长公司规模的持续稳定增长持续稳定增长持续稳定增长持有型物业持有型物业分享城市经济、地价增长带来的收益分享城市经济、地价增长带来的收益25土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响未来成功的关键企业盈利模式的系统改变销售型物业的快速开发和销售销售型物业的快速开发和销售长周期、高增值的开发模式将受到重长周期、高增值的开发模式将受到重对销售和转让物业的增值部分征收土地增值税对销售和转让物业的增值部分征收土地增值税速开发和销售速开发和销售大影响大影响收土地增值税收土地增值税持有型物业的开发与经营持有型物业的开发与经营持有物业将能更好地平衡综合税负水平持有物业将能更好地平衡综合税负水平平平26龙湖的持续增长机制龙湖的持续增长机制„多业态布局可使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器„公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡集团销售收入集团城市1城市2城市327集团管控模式集团管控模式运用运用霍顿霍顿模式进行集分权管理模式进行集分权管理运用运用霍顿霍顿模式进行集分权管理模式进行集分权管理28集分权原则集分权原则总体原则总体原则z集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整分权原则z在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权z在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能z慎重设立集团的职能和职能模块数量z慎重设立集团的职能和职能模块数量z随时警惕地区公司诸侯化集权原则集权原则z在地区公司风险时间和风险点上集权管理z在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理z在有规模效应的领域集权管理z随时警惕集团组织膨胀和官僚化29规模效应规模效应资源规模效应资源规模效应如何发挥规如何发挥规•标准化流程与制度•标准化产品模块知识管理和资源共享机制如何发挥规如何发挥规模效应？模效应？规模化发展规模化发展•知识管理和资源共享机制成本规模效应成本规模效应•集团集中采购地区公司间联动采购•地区公司间联动采购•地区公司招标采购30PMO体系PMO体系„公司经营活动的重心在地区公司„项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司运营中心运营中心集团•制度制定与流程梳理•知识管理和资源共享•一级进度计划管控级进度计划管控•阶段性成果管控PMO会议PMO会议地区公司•项目预案审核与控制•项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制•项目目标成本审核与控制•项目质量与阶段性成果审核与控制•项目投资收益监控与应对31如何防范发展风险？如何防范发展风险？32运营风险的战略防御体系运营风险的战略防御体系项目开发节奏滞后或盈利下降项目开发节奏滞后或盈利下降运营体系及早报警与应对或地区内其他项目节奏调整运营体系及早报警与应对或地区内其他项目节奏调整特定业态受政策或市特定业态受政策或市特定业态受政策或市场影响销售周期延长特定业态受政策或市场影响销售周期延长地区公司多业态平衡地区公司多业态平衡某个地区市场低迷某个地区市场低迷全国多区域平衡全国多区域平衡某个地区市场低迷某个地区市场低迷全国多区域平衡全国多区域平衡33金融风险的战略防御体系金融风险的战略防御体系„3+X+F的融资格局招行ING农行民生摩根斯坦利工行中行浦发花旗建行浦发光大美联银行商行汇得丰34预算内主要资金来源大型战略及预算外项目资金配合人力资源风险的战略防御体系人力资源风险的战略防御体系产品模块与流程标准化产品模块与流程标准化降低对人力资源招聘标准的压力降低对人力资源招聘标准的压力化化压力压力提高招聘