中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案-mymbaobao

中远工业经营总部薪酬及KPI考核方案（建议版)1方案将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议2经营总部部门设置及人员结构目前经营总部下设5个部门、7个销售大区，人员35人（不包括总监2人）经营总部管理部市场部应用技术部商务部大客户部7个销售大区（北京、天津、华南、山东、江苏、两湖、山西）销售支持管理部门销售业务部门中远朝晖加工厂3经营总部部门设置及人员结构销售业务类人员20人，销售支持管理人员15人部门人员销售业务类销售支持管理部门大区经理地区经理地区主管高级业代中级业代初级业代部门经理产品经理部门主管高级职员通普职员管理部312市场部431应用技术部211商务部211中远朝晖422大客户部33北京销售区5113天津销售区6123华南销售区11山东销售区11江苏销售区11两湖销售区11山西销售区211合计357436532324方案将包括四个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案方案实施建议5经营总部薪酬方案一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案6经营总部2002年工资、奖金预算经营总部2002年工资、奖金（提成及其他）预算为：155.03万元•固定人员工资预算：81.25万元，占52%•奖金及其他预算：73.78万元，占48%经营总部预算员工人数为30人预算时间为2002年5月—12月人员平均工资成本为6460元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金7经营总部薪酬方案一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案8一、对原有薪酬结构的进行调整奖金/提成年奖基本工资新的薪酬构成年奖岗位工资+业绩奖金现有薪酬构成•由岗位工资和业绩奖金两个部分组成•考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低与业绩联系不紧密年终奖没有与经营总部利润联系半年奖季度奖•目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资•基本工资年度根据考核结果调整•在年度内不与绩效直接联系•可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内•奖金密切与绩效考核结果联系•拉开差距•奖金试行季度奖金•年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系9二、建立适合经营总部情况的新职级序列•根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位高低分级初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域职级划分应负责任职位对经营总部的贡献知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家10二、建立适合经营总部情况的新职级序列•根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。专业管理人员序列经理人员序列初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中级经理资深销售人员初级技工见习技工中级技工技工序列高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家应用技术部职员销售支持管理部门（管理部、应用技术部、市场部、商务部）职员各销售大区地区经理、地区主管及销售代表大客户部部门主管、职员销售支持管理部门经理、主管各销售大区经理产品经理11三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构设计收入结构的基本原则：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金）依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。12技工序列三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构销售序列初级经理高级经理中级专业初级专业见习人员专业管理人员序列中级经理资深专业专家经理人员序列初级技工见习人员中级技工高级技工基本工资奖金/提成8273644637初级销售见习销售资深销售中级销售销售序列人员提成是决定收入的关键因素。13四、经营总部完整的职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列经理人员销售人员专业管理人员技工人员M117000M126500M136000M215500M225000S113000M234500S122700A115000M244000S132400A124500M253500S212200A134000M313000S222000A213600M322500S231800A223300M332000S311500A233000T112600S321350A312600T122300S331200A322400T132000S411000A332200T211700S42900A342000T221600S43800A411600T231500A421400T3114008：2A431200T3212007：3A511000T3310006：4A52900T418004：6A53800T427003：7T43600基本工资中级经理初级经理薪酬序列基本工资高级经理薪酬序列基本工资薪酬序列见习销售人员薪酬序列中级销售人员资深销售人员基本工资初级销售人员专家高级技工初级技工中级技工资深专业人员见习技工中级专业人员初级专业人员见习专业人员该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元14五、按以上数据试算经营总部工资总额预算人数对应工资序列月薪比例年收入净值工资成本合计大区经理7M2440006:480000104000728000销售类地区经理0地区主管4S2220003:780000104000416000高级业务代表3S2318003:77200093600280800中级业务代表6S3213504:64050052650315900初级业务代表0部门经理5M2535006:47000091000455000管理类产品经理3M2535006:47000091000273000部门主管2M3320007:3342864457289144高级职员3A3420007:33428644572133716普通职员2A4116007:3274293565871316352762876合计职位总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资成本为：6500元。2.销售业务类人员月平均工资成本：9148元，销售管理类人员平均工资成本：5678元。15方案将包括四个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案方案实施建议16一、在经营总部建立KPI关键业绩指标考评体系三大基本功能考核•定量地实现绩效考核•随时间进步的情况分析、计划•分析工作问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。17KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面经营总部个人季度计算评估提出调整措施确定各岗位关键业绩指标制订经营总部年度计划部门计划计划指标计算根据考核结果计算奖金或提成季度评估改进需要解决的问题、支持制订季度KPI及需要达成的目标计划辅导评价奖惩经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的基础，经营总部KPI管理是个人绩效管理的方向经营会议经营会议核心领导小组KPI小组18二、经营总部KPI关键业绩指标考评体系主要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：–对经营总部价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策以指标为中心进行奖惩和后续管理工作要点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营计划与财务预算每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划计划指标计算奖惩19经营总部KPI计划指标权重*目标计算公式资料来源考核周期责任部门财务类运营类管理类指标类别包含指标举列财务类利润、销售额、回款、毛利、投资回报率运营类产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率管理类成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建设经营总部计划年度制定建议半年度调整经营总部计划应该形成明确的KPI目标管理类财务类运营类短期长期20经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结管理部季度销售队伍建设30销售队伍建设目标人均销售额40万人均培训时数30小时/每人绩效考核执行及时性及效果管理部季度费用控制20报销审核差错率费用预算偏差率，20%内管理部季度管理规范20销售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理举列管理部考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标21经营总部销售人员KPI指标：销售区及经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品重要的产品权重高商务部季度回款额30数字商务部季度区域内销售毛利10数字，根据经营总部要求计算商务部季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2管理部半年度区域内市场建设（客户关系、客户数量、品牌影响力等）20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策执行10管理部季度部门建设10**——部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。**：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标22经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在经营总部目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷23经营总部KPI考核体系执行过程需要注意的要点召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际2425员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改