国家职业资格之助理人力资源师培训

国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇HR，前途无量的职业人力资源管理人力资源规划绩效管理人力资源规划HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制人力资源管理与企业战略、组织结构的关系企业战略组织结构人力资源管理选拔评价奖励发展单一产品战略职能型运用主观判断标准根据人事合同进行主观评价家长式作风，报酬给予的随机性大主要凭借个人工作经验。随机性大，侧重于单一职能的能力提高纵向一体化战略直线职能型运用规范标准以生产率和成本数据作为客观评价基础与经济效益和生产率挂钩主要通过工作轮换，提高工作技能与能力产品系列与相关多种经营战略事业部型运用系统的标准以投资回报率、劳动生产率、对企业的贡献等作为客观评价的基础根据获利能力和对整个公司的贡献给予奖励主要通过在其他事业部内部轮换和在其他事业部任职，提高工作技能与能力国际化生产产品多样化战略跨国化或全球化组织运用系统的标准以多种目标为基础（投资回报率与回收期、利润等）进行客观评价根据已计划的多种目标和适当的高层管理的裁决确定奖励主要通过在其他事业部或其他子公司任职，提高工作技能与能力中华培训资讯网－－宏途锦教育机构国内化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段国际化人力资源管理问题人事配备外派人员无/很少较多较少较多外派原因视察、公务旅行销售、控制或转移技术控制合作与融合外派对象业绩合格者，销售人员业绩表现极佳者高潜质的管理者与高级行政人员外派目的获取报酬完成工作项目与职业发展职业与职业发展职业影响负面对在母国的职业发展有利对全球职业发展很重要对高级行政人员是必要的经历专业人员进入总部有些困难极为困难不太困难容易培训与开发语言与跨文化管理无有限较长在整个职业生涯中持续不断开发对象无外派人员外派人员全体管理人员业绩评估公司成果子公司成果公司成果全球战略位置激励因素金钱激励金钱与冒险挑战与机遇挑战、机遇与进步报酬对国外的“艰苦环境”给予额外补偿不再慷慨，全球化报酬组合职业快车道国内国内象征性国际经历全球经历高级行政人员的通行证母国母国母国，象征性提升外国人多国籍必要技能技术管理文化适应性对文化差异的认同跨文化的互动、影响与协同能力企业经营阶段与国际化人力资源管理国内化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段首要战略导向产品/服务市场价格战略企业组织架构国内企业多国中心企业多国企业全球企业全球战略少量出口提高国际市场分额，向国外转移技术全球化生产、营销获取全球、战略、竞争优势公司业务与人力资源战略相结合的问题业务问题人力资源问题我们从事的是什么业务在公司业务中我们需要什么样的人？我们的目标是什么为了达到目标，我们需要什么样的组织？我们的优势、弱势、机会、威胁是什么这些优势、弱势与我们的人力资源能力关联的程度如何？我们有哪些机会可以培养和促进我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？我们的业务面临的主要战略问题是什么这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素是什么质量动机、承诺、员工态度等因素将怎样帮助或阻碍业务的成功？人力资源规划HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制人力资源规划概念狭义广义人力资源规划的概念为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的基本问题第一个问题是“现在我们的情况怎样？”第二个问题是“我们的目标是什么？”第三个问题是“我们怎样才能实现目标？”第四个问题是“我们做得如何？”人力资源规划的必要性第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；第四，计划有助于减少未来的不确定性。人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析和制定企业人力资源管理的一些具体指标。例如：•根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。•企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？[人力资源规划的意义]中华培训资讯网－－宏途锦教育机构[人力资源规划的效益]1.减少ＨＲ成本2.增加组织弹性3.确保与企业预测过程紧密结合4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求的优先性人力资源规划的功能（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求（2）是组织管理的重要依据（3）控制人工成本（4）人事决策方面的功能（5）有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。1．战略发展规划。2．组织人事规划。①组织结构调整变革计划。②劳动组织调整发展计划。③劳动定员定额提高计划。④其他的计划。3．制度建设规划。4．员工开发规划。人力资源规划系统企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展规划工作—生活质量规划反馈控制与检查人力资源规划HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制为什么讲组织设计所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。——戴明领导手册组织的概念企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分什么是组织：是社会实体有确定目标有精心设计的结构和协调的活动性系统补充：我国的法人类型组织结构(参见上册P3-10)企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。我应该做什么怎样做我向谁汇报工作如果我有问题，去找谁来帮我？组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织结构类型：子公司和分公司子公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动分公司母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分案例分析根据人为设定还是自发形成对于组织的分类正式组织：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。组织设计的内容和步骤上册P135按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求的人员。中华培训资讯网－－宏途锦教育机构组织设计的要求及原则（必须掌握）上册P135目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。统一领导、分级管理的原则。统一指挥的原则。权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。影响和制约组织结构的因素1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略（器官结构决定器官功能）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。案例1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售组织结构及岗位93年突出的问题岗位责任体系概述组织结构与岗位面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构组织结构及岗位联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部组织结构及岗位联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部组织结构及岗位物控部96以后的变化岗位责任体系概述随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系组织结构及岗位我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类组织结构及岗位企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动联想电脑公司2000财