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关键绩效指标KPI体系导入手册著作权人：白崇贤教授（亚洲企管顾问集团总裁）壹、前言在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制——建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。所谓KPI（KeyPerformanceIndex）即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现！企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键。一、变革开始从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而KPI考核体系（3P1O）正是人力资源绩效管理的真正核心：①职务岗位(Position)职责管理②绩效考核(Performance)管理③薪酬制度(payment)二、为什么要进行绩效考核与管理（一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评，则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。（二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须运作之课题。（三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即：目标(objective)（每月表现）（考核结果）三、怎样进行KPI（关键绩效考核指标）管理（一）为什么KPI是全套绩效管理的核心？！（1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI-KeyPerformanceIndex）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。（2）因为有了KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确，上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权），部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。（二）怎样进行KPI绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又重视[特性化]之考核）（1）每月25日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。（2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工之KPI指标项目值（如成本要降低20%以上，生产或业绩成标率要提升20%以上，不良率控制在0.5%以下……等）即从Q（生产与服务质、量）C（成本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位，此部设定每人岗位责任（目标、计划）进行绩效考评（评价）决定薪资待遇调整职务及变动薪资分占当月考绩总分之64分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。（3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考绩总分16分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。（4）IE提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后KPI小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得0.5分，依序累算加分。（最高为20分）（5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。（三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！（1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的60%逐渐转化成40%）；另一片为变动薪，（由初期占40%逐渐扩增为60%）以符合人性之切身利益。（2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以1.5倍，优等乘以1.3倍，甲等1.2倍，乙上1.1倍，乙等1.0倍，乙下0.9倍，丙等0.7倍，丁等0倍加以增减变动薪额）。四、特别说明：（一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。（二）前述KPI指标考核占64%分亦可提升至72%分（依企业之需要调整之）。（三）KPI导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其在推动前宜应配合举办[企业文化（共识）活力营]及管理才能提升课程（MTP）才能保证效果。贰：怎样导入绩效管理与KPI考核体系一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万变主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人KPI责任考核②主管配合度（表现）考核③知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之[三意经营]境界，特制定本办法。二、适用对象（一）本公司员工，除2.2项外，皆一体适用之（二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。三、KPI考核体系导入精神：依据6σ的“DMAIC”的法则的运用（一）D→DEFINE（清楚定义，界定[岗位]职责范围）（二）M→MEASURE（明确的量测、评价方式、方法、[公式]或[要求]）（三）A→ANALYSIS（勇于找出问题、分析问题、定位[肇事]来源）（四）I→IMPROVE（大胆改善各项流程、去除[肇因]障碍（五）C→CONTROL（要尽全力互相督导并控制流程、不再[肇因]生事，以达防错措施之目的）四、考核作业时间（一）设定阶段：每月20-25日为员工本人[自订]及26日为上级直接主管或指定之权责人员[审订]下月考核指标、目标值之规定时间，并于27日送各部门之[KPI小组]联络员（即收发窗口）转上[二级主管]确认[核定]后，以各部门窗口人员送人力资源部KPI小组。如遇有争议于每月29日下班前转由各部门上二级主管为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“KPI人评会”[终审]确定之。（每月30日开会）(二)考评阶段：每月1日为自行核算经直接主管2-3日确认[上月各项指标数据』之规定时间，并应于3日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表中，并据以核算该员应得之工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部汇集相关案件于每月5日召集人评会评定之。(三)核定阶段：每月5日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。五、作业方式、管理重点与评定步骤：(一)目标责任(KPl)考核：(1)KPI目标值设定[填报j及[审定]工作流程①⑥②⑤③④(2)每月20-25日，员工向上级主管提交本人[目标责任中心个人KPI责任考核表](一式三份)计划订定：A.在拟订[目标责任中心个人KPI责任考核表』过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项：①充分展开公司／部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。②分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。③上期之落差在本期应设法列入计划中追补。④明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。⑤应达成目标之时间安排。⑥就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。⑦授权事项与范围，应明确清楚。⑧需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。员工编制本人“目标责任中心个人KPI责任考核表”中的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。员工上一极主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制。人力资源KPI小组对各部门提交的员工“目标责任中心个人KPI责任考核表”进行审核并分别转送上二级主管核定处理。责任归属之明确化(如交办单／请办单／签呈单／联络单)。B、设定计划目标必须遵循“SMART”原则：①S—specific(明确化)、simplification(简单化)、system(系统化)。②M-measurable(可量测、可测评的)。③A—achievable(可达成的)。④R-relevant(可上下目标相串连的)、response(可反馈的)、rewardperformance(可回报绩效的)。⑤T-timely(有时间性的)。C.计划目标项目之填写要点：①注意每句开头须以[动词]为首，并应以[结果]而非[过程]导向文句填写，如多用“完成”、[提交]等文字，不可用[督导]、[汇总]、[统计]等过程性文字。②注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成……作业”、“元月20日完成”。③应设立完全明确化之[目标直』=[基准值』(如20／1)+勉强(可接受)值(如≤2天)=(20／l延误天数≤2)。④对[报告书]类之[目标值]应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次数；②返工件(次)数]。⑤对[报表]类之[目标值』应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次：②失(误)漏件(次)数]。⑥目标值之[失误件(次)数]中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可失误必须≤0)。(3)员工[目标责任中心个人KPI责任考核表]中之重要或一般目标任务，经直接主管指定转入KPI之[项目]为3-5项。(4)在每位员工[目标责任中心个人KPI责任考核表]中还应加上必要之两个[其它项目]，即①扣除已列入而未转入KPI之当月工作目标任务(其计算公式或要求为：[末完成件数]：其目标值自订为[≤]项)②各级[交(请)办事项](其计算公式或要求为：[未完成件数]：其目标值自订为[≤](5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之[自订]与[审订]目标值存有差异或争议时，应在[调整要点说明]栏由直接主管加注意见并在字段内签名，以利上二级主管核定之参考。(6)在个人责任考核表目标值之[比重]栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性予以评比订定(如64分之16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。说明：直接主管评比订定(64分之几)时，应充分考量该[计划]或[项目]之a重要性b价值性c急迫性d困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成把握时，则KPI比重可稍予降低，以为[宏观]及[微观]之有效调控，始符[激励]之原意。(7)员工直属主管对员工提交的[目标责任中心个人KPI责任考核表]于每月25-27日进行审订后经部门KPI小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交