亚洲企管集团KPI考核体系(繁体)

0(亞企第五版)著作權人：白崇賢教授(亞洲企管顧問集團總裁)創作日期：二零零零年五月一日本教材資料版權爲臺灣亞洲企管顧問有限公司所有，未經授權不得任意翻印使用！臺灣總部：00886-289824783E-mail:[e-mail]廣州辦事處：020-84501514E-mail:[e-mail]深圳辦事處：0755-28189806E-mail:[e-mail]網址:網址:②績效考核（Performance）管理③薪酬制度（Payment）壹：前言在澳大利亞的國家公園裏，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養它的圍欄裏跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來逃脫掉。不管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自由。管理員很納悶，這時公園裏的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去。”“是何緣故，你快說？”管理員問道。“因爲你的圍欄加得再高，可是你的門就從來不鎖。”長頸鹿一語道破天機。這是一個非常有趣的寓言故事，它從管理實踐的角度所體現的哲理無疑是深刻的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，如果不進行切實有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完備的管理制度，只能意味著我們完成了第一步，更爲關鍵的還是與制度密切相關的業績考核的有效實施機制----建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。所謂KPI(KeyPerformanceIndex)即“關鍵績效指標”，它是市場經濟理論的應用，是人性化管理的卓越體現!企業競爭優勝劣敗，創新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關鍵：一、變革開始：從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績效管理的真正核心：①職務崗位（Position）職責二、爲什麽要進行績效考核與管理：（一）企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評，則員工表現將趨向被動消極；使壞的員工越變越壞；好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現。（二）處在企業微利競爭的不尋常年代，企業再也沒有讓員工重復犯錯的本錢，怎樣通過目標objective2考評，對表現佳者加薪獎勵；表現差的降薪處份，已是新一代企業必須運作之課題。（三）通過個人目標（Objective）由整體團隊目標分解而來的過程，使部門主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標從過去不明了，或者老不關心的情況變爲更積極以及更關心，從而將公司目標、部門目標與個人目標的績效表現、薪資高低取得完全挂鈎的境界，促使員工全力以赴主動達成任務，做到「人力自動化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即（每月表現）（考核結果）三、怎樣進行KPI（關鍵績效考核指標）管理（一）爲什麽KPI是全套績效管理的核心?!（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應用，企業對一個人表現考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核和傳統憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標（KPI－KeyPerformanceIndex）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態消除。（2）因爲有了KPI（關鍵績效指標）的考核體系之後；每個人工作目標更明確；上下左右互動關係更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由於員工一旦有了「切身感」（表現好壞與考績有關；當月考績優劣又與當月薪水有關），就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個人「成就感」亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應該做的事（授權）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。（二）怎樣進行KPI績效考核?!（既重視「結果」又重視「過程」；既重視「數量化」又重視「特性化」之考核）（1）每月25日以前，主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。（2）員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務，轉化成自己及本部門各員工之KPI指標專案值（如成本要降低20%以上；生産或業績達成率要提升20%以上；不良率控制在0.5%以下…..等）即從Q（生産與服務質、量）、C（成本、費用）、D（效率、交期進度）、M（出勤率）、S（安全、衛生）各介面加以定位，此部份占當月考績總分之64分，──亦即爲「結果導向」與「數量化」之考核。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行爲面進行互動考評，此部份占當月考績總分16分──亦即爲「過程導向」與「特性化」之考核。（4）IE提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之産品或服務進行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運動」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業務關係人有權就上一工程之缺失開單糾正（而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），然後KPI小組將各提醒單上企業內部電子網（布告欄），以提醒其他部門留意，從而達到知識管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高爲20分）（5）統計前列（2）（3）（4）分數，進行列等（卓越、優、甲、乙上、乙、乙下、丙、設定每人崗位責任（目標、計劃）進行績效考評（評價）決定薪資待遇調整職務及變動薪資3丁），凡不服上二級主管核定之分數，可以上訴「人評會」判定。（6）將考核等級與變動薪挂鈎，並增減其當月所得。（三）怎樣將考績等級與當月薪資挂鈎?!（1）將員工每人薪水切成二片，一片爲固定薪（由推動初期占薪資60%逐漸轉化成40％）；另一片爲變動薪，（由初期占40%逐漸擴增爲60%）以符合人性之切身利益。（2）依考核等級結果換算員工當月之變動薪（凡卓越乘以1.5倍；優等乘以1.3倍；甲等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增減變動薪額）。四、特別說明:（一）各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生産、研發人員等皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生産效率或品質加扣分而得）。（二）前述之KPI指標考核占64分亦可提升至72分（依企業之需要調整之）。（三）KPI導入最好由顧問師配合導入，以避免發生不必要之障礙或困擾，尤其在推動前宜應配合舉辦「企業文化（共識）活力營」及管理才能提升課程（MTP）始能保證效果。貳：怎樣導入績效管理與KPI考核體系一、目的：爲貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管理理念，經由①目標責任中心個人KPI責任考核②主管配合度(表現)考核③知識管理防錯提(醒)案等三種考核方式，由人評會綜合評定後，與從業人員各個人之薪資挂鈎，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老闆得意之「三意經營」境界，特制定本辦法。二、適用對象：（一）本公司員工，除2.2項外，皆一體適用之。（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。三、KPI考核體系導入精神：依據6σ的：“DMAIC”法則的運用（一）D→DEFINE(清楚定義、界定「崗位」職責範圍)（二）M→MEASURE(明確的量測、評價方式、方法、「公式」或「要求」)（三）A→ANALYSIS(勇於找出問題、分析問題，定位「肇因」來源)（四）I→IMPROVE(大膽改善各項流程、去除「肇因」障礙)（五）C→CONTROL(要盡全力互相督導並控制流程、不再「肇因」生事,以達防錯措施之目的)四、考核作業時間：（一）設定階段：每月20-25日爲員工本人「自訂」及26日爲上級直接主管或指定之權責人員「審訂」下月考核指標、目標值之規定時間，並於27日送各部門之「KPI小組」聯絡員（即收發窗口）轉上「二級主管」確認「核定」後，經各部門窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議於每月29日下班前轉由各部門上二級主管爲委員，由總經理指派總監級主管一人爲主席組成之“KPI人評會”「終審」確定之。（每月304日開會）（二）考評階段：每月1日爲自行核算經直接主管2-3日確認「上月各項指標資料」之規定時間，並應於3日前送由人資部匯總轉上二級主管核定後填入當月考核表中，並據以核算該員應得之薪工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力資源部彙集相關案件於每月5日召集人評會評定之。（三）核定階段：每月5日爲人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主管及總經理指定之相關總監級以上主管一人組成）進行終審評核作業時間。五、作業方式、管理重點與評定步驟：（一）目標責任（KPI）考核：（1）KPI目標值設定「填報」及「審定」工作流程③④①②⑥⑤（2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人「目標責任中心個人KPI責任考核表」(一式三份)計劃訂定：A．在擬訂「目標責任中心個人KPI責任考核表」過程中，被考核之個人必須注意作好下列事項:①充分展開公司/部門目標，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標及預算相結合)。②分析瞭解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定(做不到的事不能列入)。③上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。④明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。⑤應達成目標之時間安排。⑥就可能發生問題點與主管討論、並提出有效之解決對策。⑦授權事項與範圍，應明確清楚。⑧需要其他單位或上級支援事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力求責任歸屬之明確化(如交辦單/請辦單/簽呈單/聯絡單)。B．設定計劃目標必須遵循“SMART”原則:①S-specific（明確化）、simplification（簡單化）、system（系統化）。②M-measurable（可量測、可測評的）。員工編制本人“目標責任中心個人KPI責任考核表”中的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”自訂欄。人力資源KPI小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人KPI責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。5③A-achievable（可達成的）。④R-relevant（可上下目標相串連的）、response（可反饋的）、rewardperformance（可回報績效的）。⑤T-timely（有時間性的）。C．計劃目標項目之填寫要點：①注意每句開頭須以「動詞」爲首，並應以「結果」而非「過程」導向文句填寫，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導」、「匯總」、「統計」等過程性文字。②注意每句話內涵措辭之信、達、雅(明確定義)程度，如“完成……作業”、“元月20日完成”。③應設立完全明確化之「目標值」=「基準值」(如20/1)+勉強(可接受)值(如≤2天)=(20/1延誤天數≤2)。④對「報告書」類之「目標值」應考慮訂兩項考核因素：[如①延誤天/次數；②返工件(次)數]。⑤對「報表」類之「目標值」應考慮訂兩項考核因素：[如①延誤天/次；②失(誤)漏件(次)數]。⑥目標值之「失誤件(次)數」中，凡屬策略性類文字(如①資料、單位②名稱)均不可失誤必須≤0)。（3）員工「目標責任中心個人KPI責任考核表」中之重要或一般目標任務,經直接主管指定轉入KPI之「項目」爲3-5項。（4）在每位員工「目標責任中心個人KPI責任考核表」中還應加上必要之兩個「其它項目」，即①扣除已列入而未轉入KPI之當月工作目標任務(其計算公式或要求爲：「末完成件數」;其目標值自訂爲「≤」項)②各級「交(請)辦事項」(其計算公式或要求爲：「末完成件數」;其目標值自訂爲「≤」項)。（5）在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之「自訂」與「審訂」目標值存有差異或爭議時，應在「調整要點說明」欄由直接主管加注意見並在欄位內簽名，以利上二級主管核定之參考。（6）在個人責任考核表目標值之「比重」欄，由直接主管依當事人當月任務之重要性予以評比