论中小企业成长过程的战略转1

论中小企业成长过程的战略转1论中小企业成长过程的战略转型1。本文简介：论中小企业成长过程的战略转型【选择文字大小：大|中|小】2006-11-2214:04:49【作者/转载者：AMTeam.org】【进入论坛】【关键字】战略管理初阶中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶论中小企业成长过程的战略转1本文内容：论中小企业成长过程的战略转型【选择文字大小：大|中|小】2006-11-2214:04:49【作者/转载者：AMTeam.org】【进入论坛】【关键字】战略管理初阶中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战畅享网软件库，选型好帮手一个金币兑换一块钱，购买心仪的数码产品摘要：中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战略转型。关键词：战略管理；企业成长；中小企业；战略转型现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就是战略调整的失误。一、中小企业成长与企业战略转型的内涵企业成长包括两个过程：一是企业规模由小到大的过程，二是企业素质由低到高的过程。所谓战略转型，是企业在追求规模扩张和素质提升过程中，面对不断变化的外部环境，结合自身的资源、规模和能力，将企业的经营战略由某种类型调整为另一种战略类型。企业规模扩张和素质提升不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。在这一期间，无论是企业所处的外部客观环境，或是企业内部资源与能力都在发生变化。企业的战略转型就是企业为应对内外环境的变化而作出的决策。德鲁克曾指出，“从本质上看，企业的发展就是变革。企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场变化以及对其做出迅速的反应。”因此，企业战略转型是企业成长过程中的某一时期基于长远发展的需要对企业的发展方向、目标、经营领域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。这种转型是企业内外各种复杂关系的平衡过程，是使企业目标与企业资源、外部环境保持动态平衡的过程，只有实现了目标、资源、环境的动态平衡，才能确保企业持续成长。二、中小企业成长过程中实施战略转型的基本动因在中小企业长期、动态的成长过程中，诱使其进行战略转型的因素主要有以下几方面：1．中小企业成长过程的阶段性。中小企业成长是一个动态过程，并表现出明显的阶段性特征。有学者对企业的成长阶段进行划分，比较典型的有：斯坦梅茨的四阶段成长模型、格雷纳的五阶段模型、邱吉尔和刘易斯的五阶段模型、伊查克·爱迪斯的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理论，等等。众多研究表明，在企业成长的不同时期和不同阶段，企业所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异，它所采用的战略类型也不尽相同。因此，每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段时，必然对其战略类型进行调整。2．中小企业成长环境的动态性。企业成长过程中所面临的外部环境具有动态性、复杂性和不确定性的特征。而且在当今社会，环境的变化呈现出日益加速、日益复杂化的趋势。正是环境的动态性、不确定性决定中小企业在成长过程中不可能使经营战略始终保持一成不变，而必须根据环境的动态变化不断调整企业的发展方向，寻找新的生存空间，从而不断变革企业的战略类型。3．企业内在的成长需求。中小企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。企业成长不仅是企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。企业之所以追求持续成长，主要基于以下方面：一是试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济。二是希望企业的扩张能带来交易成本的节约。三是如潘罗斯从企业资源的角度所做的解释：企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成长的诱因。四是为构建竞争优势，从而增强竞争地位。五是为增强抵御风险的能力等。根据经验，中小企业始终如一将原有的经营战略保持不变，难以实现企业成长目标。4．企业家对创新的追求。中小企业的持续成长与企业家的推动作用密不可分。企业家对创新的追求是企业家推动中小企业成长的重要因素。企业家的创新不仅涉及到技术创新、制度创新，也涉及经营思路、经营理念、经营方式及市场营销等方面的创新。在中小企业成长过程中，企业家根据企业内部条件及外部环境的变化，凭着职业的敏感性，能敏锐地发现新技术或新的市场机会，适时推出新的经营理念，提出新的经营思路，调整企业的经营战略，从而使中小企业实现战略转型。从某种意义上可以说，中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。5．企业对“成长上限”的挑战。彼得·圣吉认为，大多数企业的成长之所以停止，不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑。这就是所谓的“成长上限”。企业成长的过程是一个不断增强的反馈环路，企业的成长可使各种促进企业进一步成长的要素得以发展。如：员工士气的增加、技术改进的加快、经营成本的降低、企业投资的增加、市场占有率的提升等。但成长终会遇到各种限制与瓶颈，即触动一个抑制成长的调节环路。这些限制和瓶颈要素主要有：市场竞争者的增加、替代品的出现、消费者需求的转变、企业创新精神不足，等等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业的成长达到上限。我们经常看到许多企业常常成为失败者，而另外一些企业却能保持持续的成功，或及时走出困境，其原因在于这些企业能挑战成长的上限，主动实施战略变革。三、中小企业成长过程中实现战略转型的对策1．建立科学决策分析系统，进行战略环境要素的综合分析。从中外企业战略转型的实例看，失败案例为数不少，关键原因就在于战略转型的随意性、盲目性、冲动性，而没有通过一个决策分析系统进行科学的决策。为提高转型成功率，企业应建立科学的战略决策分析系统，利用这一系统进行战略转型的决策。战略决策的第一步是进行环境综合分析。一是宏观环境分析。必须界定战略环境与一般环境的区别，从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因素。这些战略性环境要素发生变化时，将对企业的整体战略产生重大影响，企业的战略基础会受到冲击，企业为适应这些变化就必须采取涉及整体战略转变的行动，即战略转型。二是行业分析，包括对原行业和被选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析，以及原行业退出障碍和新行业进入障碍的分析。三是企业内在能力与资源的分析。可从两方面进行，一是竞争实力分析，包括对企业竞争地位、竞争优势和劣势的分析。二是剩余资源，包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。对企业内部条件的战略分析，关键是要鉴别企业的核心能力。战略转型必须以企业的核心能力为基础，并在转型后对核心能力进行进一步的提升和更新。2．准确把握战略转型时机和战略转折点。在现实中，多数企业只有到存在有形的可感觉到的危机时才认识到战略转型的必要，才愿意实行战略转型。然而，如果企业能在非危机状态下进行战略转型，即未雨绸缪、居安思危，在行业全面衰退前伺机转型，进行前瞻性战略转型。这样，企业既可抢占先机，又可降低转型成本和风险。企业进行战略转型必须考虑战略转型的条件是否具备、战略转折点是否已出现。如何准确把握战略转折点，不是轻而易举的事。在多数情况下，企业环境的变化不是一种突变，而是一个潜移默化的渐进过程。这就要求企业对环境保持高度的警觉，对渐变具有高度的敏锐性，及时察觉战略转折点。要做到这一点，企业必须塑造一种居安思危的企业文化，不断强化危机意识，通过强有力的企业文化的作用使危机意识深入到所有管理者的潜意识中去，成为一种条件反射，时刻不忘“身后永远有一只狼”，并建立战略预警系统，通过对战略环境要素中的一些关键要素的重点监控，关注这些监控指标是否达到或超过临界点。同时，必须不断完善信息系统，保证预警信息传递路线的畅通和对策反应的及时性，使企业管理者能在第一时间察觉变化的信号。3．恰当选择战略转型路径和战略类型。战略转型路径包括战略进入和战略退出路径。可供选择的进入路径主要有独立发展、并购、置换、联盟等方式。退出路径主要有剥离、战略性暂时停业等方式。企业战略转型路径选择必须考虑以下因素：进人或退出业务领域的特性，包括这些业务领域的规模经济、进入与退出壁垒、成长性、所处生命周期阶段、可拓展性等几方面；企业的资源和能力；企业战略拟转换的程度；新业务与现存业务尤其是与拟退出业务的关联性；相关政策法规；转换时间充裕与否，等等。企业战略转型过程中战略类型的选择，必须在专业化经营战略和多元化经营战略之间进行抉择。我国中小企业战略转型中存在盲目多元化问题。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。我们看到多元化成功的同时，也看到许多从多元化转向专业化后成功的例子。企业应充分了解影响战略选择的诸因素，如，剩余资源情况、目标行业的吸引力、核心能力和战略资产、行业的相关性、多元化的规模起点等因素，并进行两种战略的利益和成本分析，再决定企业采用哪一类型的经营战略。企业也必须进行竞争战略类型的选择。迈克尔·波特把竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种竞争战略的实施，需要具备不同的资源和技能。同时，在组织安排、控制程序和创新体制上也存在差异。企业在战略转型过程中，必须根据每一种战略所需要的基本技能和资源，分析企业自身能力和条件，并充分考虑每一种竞争战略的风险，来进行竞争战略的选择。4．有效克服战略转型中组织惯性。制约企业战略转型的组织惯性来自多方面：一是组织结构。伴随着企业成长建立起来的组织结构系统和操作流程会越来越具有刚性，变得难以调整。二是已有的管理风格及建立起来的各种关系也会成为一种惯性力量，使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息，造成职工对战略转型犹豫不决及转换动力转移。三是企业文化。用企业文化来引导员工的行为，实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和行为准则，用过去的经验来指导员工今天的行动。这种影响还由于企业文化的一元特征而加剧，即企业文化愈强有力，价值观和行为准则的统一性愈强，异质价值观愈受排斥。这种具有组织记忆特征的企业文化，成为制约企业员工思维方式，限制企业员工以及企业行为选择的因素。大量的企业失败的案例表明，企业战略转型失败的重要原因之一是组织惯性。当战略转型成为必要时，企业必须努力克服组织惯性。克服组织惯性，企业可从以下方面着手：(1)建立创新型的企业文化，授权并与适当的激励机制结合起来。在这种企业文化里，当人们不断地向目前的行为模式和思维方式进行质疑和挑战时，不会有受到威胁的感觉。也就是说，要建立起一种视创新和转变为正常事物的企业文化。(2)建立学习型组织，培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维，使企业成为一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。(3)通过人为制造危机，激发每个人积极地思考——思考如何工作、做什么、必须采取什么措施以响应新的挑战。但从系统的角度看，解决战略惯性问题必须置于整个战略转型的框架之中加以系统思考，才能取得理想效果。至少应从管理思维、组织的学习能力、变革力量、制度环境和企业文化等决定战略转变轨迹的本质因素着手，深入研究组织惯性影响战略转型的机制，据此提出最有效的解决办法。作者：周发明来自：经济纵横本文档由论文格式()用户上传论中小企业成长过程的战略转1本文关键词：成长过程，中小企业，战略