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是两头受气还是左右逢源高效团队建设之一•这是一道测试题，请你从以下三个人中，选择一位来造福全世界，你会选择哪一位？甲：相信巫医和占卜家；有两个情妇；有多年吸烟历史，而且嗜好马爹利酒。乙：曾经两次被赶出办公室；每天要到中午才肯起床；读大学时曾吸食鸦片；每晚都喝一夸脱白兰地；丙：曾经是国家战斗英雄；保持着吃素食的习惯；从来不吸烟，只偶尔来点啤酒；年轻时没有做过违法的事情。是谁在说下面的话?•中层、中层、一事无成？•问题在前三排、关键在主席台？•如果我们自己来形容自己呢？帕金森定律一个不称职的官员辞职让一位能干人协助自己工作任用两个水平比自己更低的人当助手1、中层的认知•企业未来的发展究竟取决与什么?•中层管理者自我认知与表现:①要得到上司的赏识②能处理好与其他中层干部之间的关系③真正赢得下属的推崇2、企业规模决定中层管理者的多寡•什么是委托？•就是把事情托付给别人去办理。•确定委托就必须解决一个问题•——谁对谁负责？3、中层管理者四种错误的角色定位①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板4、中层管理者的身份中层管理者领导其他部门经理下级命令的执行者您是公司的形象代表；受上司的委托去管理这个部门互相配合互相支持的关系。在公司决策方面，您是情报的提供者和支持者5、中层管理者的三种境界第一种境界-做经理——亲历亲为打冲锋第二种境界-坐经理——设计制度会管理第三种境界-作经理——树立形象当领袖6、中层管理者的三大责任•第一大责任：承上启下•——不做“出卖”上司的糟蹋下属•第二大责任：承前启后•——让企业发展中有您的身影•第三大责任：承点启面•——带动其他部门整体发展7、中层管理者的三大内伤•①心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外.具体表现为：•◎横向推卸责任•◎纵向往下推卸责任•◎纵向向上推卸责任•◎向外面推卸责任是最安全的借口②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事•～在职场中总有些人不怎么讨人喜欢，因为他们不把别人的事当自己的事做，不把别人的钱当自己的钱花？•～领导不催我不问、下级不来报告不去查、能不做就不做、能拖就拖、能糊则糊、能躲则躲第一原则：上司永远是对的如何来执行上司永远是对的原则•1、不管在什么场合、一定要给上司面子举例：开会•2、如果说上司有些错误的要求与想法，要懂得合理地解释、圆满地沟通。举例：①乾隆与刘墉②齐景公与烛邹工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司道歉，骂对了-你没有理由生气骂错了，也不能生气，怎么讲？•1、领导骂错分无意识骂错与有意识骂错•2、什么是有意识把您骂错了？如何面对？1）含沙射影、指桑骂槐2）替人背锅、代人受过□3、无意识的骂错也是有的，如何面对？□4、不要让总经理道歉！上司道歉的方式第二原则：不要议论上司的是非•1、东、西方文化差异•2、上司与你没有可比性•3、不要把你与上司的关系公开化•4、帮忙要懂得帮暗忙，知道的人越少价值越大•5、一个人看到的事要管住自己的嘴第三原则：不要抢上司的风头上司是人，你抢他的风头就是对领导不尊敬•举例：细节决定成败1）拜访客户2）一起坐车3）上下楼梯4）与客人吃饭5）不可熟不拘礼6）不该出现的场合不要出现7）汇报工作时注意场景8）该出现的场合不要瞎表现9）在外人面前不要表现得比上司聪明10）不要跟上司抢功劳第四原则：独立承担责任•1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导要的结果。举例：冬季干燥严防火灾•2、正确理解上司首先要的是结果然后才是过程。举例：销售发货•3、独立承担责任就是要工作到位第五原则：对上司的立场要敏感1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当中要善于揣摩，虽然过程有点痛苦。◎：安排吃饭2、对上司的立场要敏感还体现在中层管理者要看得更高点，想得更远些。◎：采购物品3、向领导汇报事情的时候要顾及领导的感受◎：加班加点◎年会报告第六原则：让领导做选择题,自己做问答题•1、凡是领导都有痛苦•2、早请示晚汇报不是坏事•3、中层管理者不要把你的猴子摆到上司的肩上去•4、碰到问题三问自己？1）为什么会这样？2）差距有多大？3）怎么解决？第七原则：让上司做好人、自己扮黑脸•1、好人坏人是一种有机组合！•对外：[谈一个销售谈判例子]•对内：•2、好人会保护坏人情景演练:分组研讨分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？5、主管应如何「面对外行领导的上司」？6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？7、主管应如何「代理上司的职务」？8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词。2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。2、上司的观点不一定与部属相同。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、与上司亦能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。六、如何面对与上司看法的冲突•1、合理的坚持，而不是一味地坚持。•2、间接地沟通比直接沟通有效。•3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。•4、工作冲突与感情冲突回然不同。•5、善用肢体语言，避免口角。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。九、如何面对好大喜功的上司•1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。•2、功劳不是抢来的，是用让来的。•3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。•4、面子做给上司，里子你才全拥有。•5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。对待老板的策略•对待老板的下策：•---阿谀逢迎，皮笑肉不笑•对待老板的中策：•---“3W原则”—走人、抱怨、等待•对待老板的上策：•---善于管理老板我该怎么....①老板是人，不是神，平视老板第一重要②给老板提供选择题③大胆地向老板提问④老板很孤独，你也有责任⑤出了问题早汇报⑥坚持己见有策略⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂⑧提前做计划⑨把经验做垫脚石⑩别犯同样的错误管理老板的10个要点上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司2、不要一到下班时间就走得无影无踪3、在单位里面不要谈论自己的私事4、不要搪塞自己的上司5、既然承诺了就要把它做到位6、在工作期间不要高谈阔论7、不要在老板不在的时候偷懒8、不要把公司的财产带回家9、在工作场合要注意一些礼仪上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西带到办公室11、工作场合回避私人电话12、养成我马上办的工作作风13、即使工作辛苦，学会苦中作乐14、甘愿做一些配角的工作15、不要和竞争对手有太多的往来16、要能受一点委屈17、不要抱怨自己的薪水太低18、不可以用摔担子显示自己的价值1、中层管理者要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和④兔子与狮子的合作⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点2、横向管理的两个难点•第一个难点：你我之间没有强制性•第二个难点：当面不说、背后乱说3、横向管理的两个对策第一对策：强化内部客户链第二对策：倡导找当事人主动沟通4、与同僚相处的两个原则第一原则：面子第一、道理第二，你给面子他就讲理第二原则：高调做事、低调做人，太张扬不会有好结果5、中层管理者的亲和力①亲和力=沟通力+包容力②沟通力=表达能力+理解能力表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由6、孙悟空不是好经理在讲亲和力的问题时，用西游记的人物来分析现代经理的雷同7、博得同僚好感的两个建议（一）彼此尊重，从我做起站在对方的角度看问题，不仅需要容人雅量，还需要智慧和技巧，重复对方的话灵活运用，是个很好的沟通技巧，也是尊重对方的一个基本素养（二）懂得分享，勇于担当懂得分享，勇于担当责任，是不易树敌、遭同僚反感的基本条件，也是中层管理者必须拥有的意识，事实上这也是一个团队的概念部门之间为什么合作不密切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通不到位人际关系部门领导的素质能力态度通情通报通气责任本位主义语言表达方式方法全局观念差换位思考结合部门工作互相协商了解此项工作的重要性分组研讨1、决定下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运用②首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的态度能力人财人才人在人裁2、做教练式的经理•嫡系部队是培养出来的，做教练不做警察◎车站管理员-严禁吸烟◎东京迪斯尼对员工的培训策略•员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错◎快乐的进步与痛苦的进步结合运用◎减肥中心的策略做教练式经理的几个程序：1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚？2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。4、如果他的能力和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月？3、管理中的情、理、法1、把制度比喻为火炉（闯红灯的故事）2、制度要实用（停车的故事）3、制度要有刚性4、制度要三假设5、人治好还是法治好？6、提倡人性化，并不是不要制度7、情、理、法的综合运用（分粥的故事）4、最实用的管理手段—