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—0—医院组织结构设计原理—1—依照医院价值链体系，设计医院的理想组织结构，并明确各模块的功能定位科研/医术突破采购医疗服务医技检查/诊断大夫选择治疗方案住院护理市场营销医疗后服务战略/规划/企业文化医院信息管理人力资源管理财务/审计管理质量管理决策层体现医院发展方向性/资源配置支持管理层提供支撑服务和管理（效率性/费用控制/风险、质量控制）经营层持续经营与发展（增值性/收入增长/成本控制）主要价值活动主要支持活动主要支持活动行政后勤管理主要决策活动—2—理想医院组织结构图院长医疗部财务部人力资源部客户服务部采购供应部院办/党办后勤服务中心分管院长市场营销部党群工作部科教信息部•科研规划/监督•教学•重点学科管理•信息规划/支持•药品/设备采购•仓储/物流•提供医院主要服务产品•医术的社会传播•医疗前/后服务•支持与管理经营层支持管理层注：•本组织结构图主要是根据医疗行业发展的趋势以及医院的战略规划对整体架构和主要业务单元的架构进行的设计•各分管院长根据实际情况进行职责划分医技科室护理部临床科室其他科室—3—理想医院组织结构图说明院长医疗部财务部人力资源部客户服务部采购供应部院办/党办后勤保障部分管院长市场营销部党群工作部科教信息部医技科室护理部临床科室•医疗临床科室部分采用“普通科室＋中心制”，临床普通科室定位于单一疾病的治疗，中心整合了相关的科室，定位为复杂重症疾病的治疗，其特征为多并发症、多治疗手段、或者需要多学科支持；•这种“普通科室＋中心制”的优势：•体现患者为中心的系统服务模式，有利于优化诊疗方案，提高医疗质量；•有利于资源充分利用，突出治疗优势•有利于重点学科的建设说明临床普通科室脑科中心XX中心肿瘤中心其他科室—4—医疗质量的提高是医院欲达成的长期目标，我们认为，应整合医疗质量管理职能到统一的部门以提供更强的组织保障•现在医疗质量的管理被割裂成了三块：病房医疗质量、门诊医疗质量和护理质量，不利于整体医疗质量的管理•护理与医疗尚有一定专业性区隔，而门诊办公室负责内容的医疗质量管理与医疗部的职责性质是一致的医疗质量管理目前情况分析•我们可以从强化职能、职责明确和健全机制方面给予考虑。•将门诊办公室与医疗部合并，赋予医疗部更大的质量管理的权力，同时也做为医疗质量管理的部门，承担更大的责任组织结构调整思路—5—从组织定位上来讲，因应组织的发展目标，医疗科室当前需要在保持收入继续稳定增长的同时，逐渐体现战略方向的转型医院的战略战略举措：“规模促发展、管理促效益、人才促专科、文化促品牌、公益促和谐”要求各医疗科室除了将持续提升收入做为科室业务经营重心以外，要将各科室在医院发展中整体医疗定位和学科的提升作为工作上的重点；•提供医疗服务•创造业务收入各医疗科室目前定位•提供医疗服务•注重学科建设和长期发展未来医疗科室定位组织过渡定位转型：从组织上，就是要逐步实现临床科室由负责单一的科室经营（收入和医疗指标）到负责科室全面发展过渡，最终实现科室发展对整体战略发展的支撑。—6—现分散在各临床科室的检验设备，应根据实情和相应规则，明确设备、仪器的操作者和检验权限，进而理顺检验管理检验技能要求是否高？设备由检验科人员操作使用是否频繁？是否共享？是否共享？设备价值是否高？是否专业检验需求？设备放入检验科是否专业检验需求？设备放入检验科设备保留临床设备放入检验科设备保留临床不需要的设备变卖处置是否是是是是是否否否否否设备可以放在临床检验设备管理梳理示意图设备放入检验科临床单独购置或分区使用是否设备归属管理需要考虑的五大要素设备操作和检验技能要求设备使用频率设备在全院的共享性设备价值检验设备使用角色—7—理想药剂科运营模式及分析中药西药一级库房收费处药房窗口设计为单一大窗口，窗口前的发药员负责审核患者的交费单据，将配好的药发送给患者1•患者交费完毕后，信息系统将发药信息传递至各药房2•各药房配药员在收到财务发出的配药信息后，进行配药，并送至药房窗口前的发药员34•药房库存纳入信息系统，并设定各类药品的最低库存，一级库房根据信息系统库存情况及时给药房配药理想模式的前提条件：‐中药、西药房要满足图示的地理位置要求‐库房、药房、财务形成交费一体的信息化系统实施的优势：‐患者领药只需在一个窗口领到不同的药，如中、西药，提高患者领药效率；‐第一时间获得配药信息，提高发药的效率；‐取消原有二级库，降低库存，节约空间。配送配药配药分析说明窗口信息流物流—8—基于现状药剂科运营模式和组织建议库房管理‐成立采购中心，将一级库房划入采购中心管理；‐取消所有药房的二级库，取消病房药房，将摆药中心放入一级库房；‐取消核算会计，将其转入财务部。药房管理模式‐取消各药房内分独立小组配药的模式，采取理想药房管理模式由配药员和发药员完成患者药品领用服务；‐药房可采取分级管理，对于药价昂贵的药品数量可进行每班清盘；‐由于中药、西药的地理位置已固定，患者领取中、西药还需要到两个窗口。制剂科‐制剂科定位于生产单元‐将其采购职能取消，相应采购纳入采购中心；‐取消核算会计，相应职能转入财务；药剂科药房临床药史制剂科配药员发药员分管院长药事管理委员会建议说明—9—医疗系统的外包演化发展到目前为止，美国大部分的医院采用某种型式的外包服务，有的医院甚至除了护理部门之外，其他服务都全面采用外包服务，同时，在我国台湾医院外包业务也在不断发展，医院不断将自身的非核心业务外包出去；从发展趋势看，医院服务项目的外包和进行外包医院的数量都是增加的趋势，并呈逐年上升的态势。国外医院系统外包的主要内在原因在于：降低成本、扩增新服务项目、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、避免设备投资成本、解决人员流动率及招聘困难，提高医院形象及增加获利率等。1968年医院外包首次出现，而后外包业务蓬勃发展，外包市场不断扩大到上世纪90年代，医院外包领域不断扩大，已经包括电脑维护、废弃物处理、洗缝、清洁、仪器维护等多个方面—10—在我国，医疗外包（专业化）的趋势之一就是医院后勤社会化面临不断增强的市场化竞争，医院必须卸下包袱，快速发展，而目前医院后勤普遍存在着老员工多、效率低、人际关系复杂的问题必将阻碍医院的发展后勤是医院非核心业务，未来医院竞争必将导致竞争焦点聚焦于医院的核心业务领域——诊治＆护理，从国外发展的情况看，将后勤服务系统外包已经成必然的选择我国医疗体制正处于改革过程中，而将作为医院非核心领域的后勤服务职能进行社会化可以成为改变传统观念、加强医院管理的突破口，成为整个医疗体制改革的一个突破口；在我国，医院的功能和定位不断引发相关的谈论，笼统分析包含两个方面：一、在整个医疗体制中，市级的公立“三级甲等”医院在整个“诊断、检查、治疗、护理”的医疗链条中承担什么样的功能＆定位，如何使之清晰化、专业化；二、在我国，现社中的医院承担的过多社会职能，在实际中如何顺利剥离社会职责；医院后勤社会化是指医疗卫生单位的后勤服务，突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，把内部后勤与社会上的服务行业融为一体，为医疗和医院职工生活提供优质、高效、低耗的生活服务，从而最大限度地发挥后勤人、财、物的综合效益。—11—医院的后勤服务工作包含了多个方面的内容，医院应按照与核心业务的关系密切＆外包管理复杂程度，确定外包的范围和着眼点水、暖、电的供应＆维护宿舍、房屋管理卫生保洁与环境美化医疗器械消毒处理被服洗涤与供应……车辆服务与管理餐饮供应服务外包供应复杂程度与医院诊疗关系的密切程度高低简单复杂有选择外包•严格控制外包过程，控制服务质量暂不外包•加强内部管理，从而控制后勤服务结果简单而不密切业务•直接充分利用市场，进行外包，控制价格有选择外包•通过外包选择，取得外包的最佳性价比内部业务密切程度-与内部业务关系密切程度是指后勤服务对医院医疗的影响程度，可以从后勤服务本身的专业性、可靠性要求、重要性等多个方面判断；-与核心医疗服务关系密切的后勤服务业务，应慎重选择外包决策；外包供应-外包供应管理复杂程度是指外部环境中所能够提供的医疗后勤服务的难度，可从外部市场提供服务的可获得性、管理难度、可控制性等多个方面判断；-外包供应的复杂程度衡量了业务外包面临的外部环境，医院对供应复杂性较高的后勤业务服务应有足够的控制能力；—12—在实际中，后勤系统的运营需要考虑多个方面的问题医院后勤社会化的目标医院后勤社会化的难点医院的后勤服务的社会化进程不仅取决于医院内部的改革进程，而且取决于当地第三产业中物业服务、相关医疗服务产业的发展等外界社会因素；医院的后勤服务系统普遍停留于传统的院内行政服务部门，市场化适应能力较差，自身的造血机能不足；目前，医院后勤系统普遍具有“养人”的功能，因此接受了相当部分的身体欠佳、缺少技能、不适于在后勤工作的职工，从而造成后勤系统运行成本较高，难以适应后勤系统独立后的市场化运作；实现医院提供医疗功能与承担的社会职能相分离，实现自身定位＆功能的清晰化；传统上，医院后勤服务属于医院系统的组成部分，如何将医院的后勤服务需求明晰化，并形成对外承诺，将原有的内部关系转化为外部市场定价，从而控制后勤成本，提高后勤服务效率；通过改革，使后勤服务管理实现企业化、后勤服务生产实现专业化、后勤服务产品实现商品化、后勤服务产品交换实现市场化，逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，并为医院的发展做出应有的贡献—13—目前，某医院的后勤服务工作现状——工作细致划分，多部门共同承担目前，某医院涉足后勤服务业务的职能科室……医技部门医疗部门服务与被服务部门间为多对多关系，服务——被服务关系复杂，缺乏统一调度；某医院共有6个部门参与提供后勤服务，6个部门对医疗的整体后勤服务工作内容进行非常细致的划分以明确各自的职责；病房管理科总务科机电科房管科基建科医疗科室1医疗科室2xxxxx医疗科室3医技科室1医技科室2某医院的后勤服务业务被6个部门承担，分为16个班组。其中，存在的问题可以被分为几个主要的方面：一、人员臃肿；二、后勤服务系统涉及多个部门、多个班组，部门繁多、工作分工过细，缺乏统一调度，内部的服务——响应关系复杂化，管理难度增加；三、后勤系统整体运行效率低下，部门繁多，造成部门间人员不能合理调配，运行成本的高企。保卫科—14—某医院应建立相应的后勤服务平台，通过后勤服务平台整合内部＆外部资源，实现对医疗、医技部门的高质量服务某医院统一通过后勤保障部提供后勤服务，对后勤保障部提出后勤服务的要求，并通过后勤保障部核算相应的成本，控制后勤服务支出；后勤保障部通过内部机构的调整＆外部资源整合，为医院的医疗、医技、护理部门提供高质量的后勤服务；后勤服务平台（后勤保障部）水、暖、电维修安全保卫被服洗涤＆供应卫生保洁车辆服务与管理医疗器械设备消毒内部后勤服务小组外部后勤服务公司…………—15—后勤改革需要明确后勤保障部的定位、作用范围＆职责定位：明确后勤保障部在某医院整体系统中的定位；作用：根据后勤保障部的定位，确定后勤保障部在医疗系统运营中的作用，确定后勤保障部相关联的范围；职责：梳理后勤保障部的职责，根据部门职责确定后勤保障部对上、对横向业务部门的责任＆接口关系，据此规划部门工作岗位、内部流程等；方案一：方案二：后勤保障部作为成本费用中心：后勤保障部作为医院的一个内部部门，服从医院整体的行政管理，与业务部门为内部的职能服务关系；后勤保障部作为后勤调度中心，对内部后勤服务进行总体指挥＆调度安排，对各项后勤服务实施成本核算，承担相应的成本费用；后勤保障部代表医院对部分后勤服务进行外包，代表医院选择后勤服务的承包方，实施对外包方的控制，控制整体后勤服务的质量。后勤保障部作为利润中心，：后勤保障部作为准独立业务经营单位，与医院不仅是隶属关系，而且包含契约交易关系；后勤保障部作为医院的后勤服务承担方，具备相应的经营自主权力，获取收入，自主决策人员的调配＆工作的组织安排，实现业务经营利润；后勤保障部按照自身能力需要，自行对后勤服务的外包与