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第一部分管理道德与全球化第一章管理的性质1.1什么是管理管理是一种活动或过程。更具体地说，管理是在组织背景下运用目标导向的方式聚集和利用一系列资源来完成任务的过程。1.管理是一种过程，涉及一系列的活动和操作（例如计划、决策和评估）。2.管理涉及聚集和利用一切资源，它是一种聚集、利用不同种类资源的过程。3.管理是以目标导向的方式行动来完成任务，它是一种有目的和方向的活动。4.管理是在组织背景下执行的活动，它是处于不同职能的人员在组织中有意识地结构化和协调以实现共同目标的一个过程。1.2管理挑战1.2.1变革管理：管理者必须应付的变革主要有两个来源：技术和全球化。1.2.2资源管理（需要靠人际关系进行协调）。1.2.3战略管理：管理者负责培养组织能力进而根据已设计好的战略利用这些能力获取竞争优势。1.2.4创业管理。1.3管理的历史演进1.4管理者做什么1.4.1计划：制定计划包括评估未来的情况和环境，并在此评估的基础上，制定关于管理者该做什么以及他负责的所有事情的决策。它包含三个不同的层次或类型：战略计划：强调用于实现组织长远目标的战略行动。战术计划：将战略计划落实到能够实现特定和短期目标的行动。运营计划：识别出完成特定组织单元目标或其各自市场内的特定产品线所必需的活动。1.4.2组织：包括确定职位之间关系的适当结构，以及担任这些职位的人员之间关系的适当结构，并将这种结构与组织的整体战略方向联系起来。1.4.3指挥：是指努力影响他人实现组织目标的过程；主要包括：领导和激励那些受管理者管辖的人员、与其在小组和团队情境下有效地互动、以能够高度支持其完成任务和实现组织目标的方式进行沟通。维度：领导、激励、沟通、小组或团队的管理。1.4.4控制：是一种必要且非常重要的管理职能，实质是管理那些受管理者管辖的员工的工作。图1管理职能1.4.5管理角色（加拿大——亨利·明茨伯格）：1.人际型（直接来源于组织赋予管理者的正式权力）：①挂名首脑：强调仪式性的活动，比如参加社交典礼、欢迎访问贵宾以及出席宴会等。②领导者：包括影响或指挥他人，是一组与管理者工作有着典型联系的职责。③联络者：强调管理者与那些在正式权力命令链之外的人员的联系，主要强调横向互动。2.信息型（是建立在管理者已有的人际关系基础之上的，强调管理者已建立和维持的关系网络的重要性）：④监听者：涉及广泛的信息需求，管理者从中可以对可能影响其单元和工作的关键发展保持警惕。⑤传播者：包括：a.接收者想要，但是如果没有管理者的帮助，他们不容易接触到信的息；b.主管人员获悉影响本部门的重组计划并将这些信息传递给他的下属。⑥发言人：a.在组织内的其他个体或群体前代表自己的单元（较低的管理层次）；b.将组织的活动和关心的利益呈献给外部组织，如顾客和供应商。3.决策型（与管理者工作的决策制定需要有关）※：⑦企业家：不仅需要制定常规性的决策，还需要经常参加探索新机会或启动新项目的活动。⑧混乱驾御者：管理者经常扮演法官、问题解决者或冲突管理者。⑨资源分配者：决定如何分配资源。⑩谈判者：与其他单元或组织进行协商，是否做出让步。1.4.6管理工作维度：1.对管理者的要求：是指某个特定管理职位的占有者必须做什么。“要求”包括类型：a.执行的活动或职责；b.最低绩效应达到的标准或层次。2.对管理者的约束：是指限制管理者处理各种要求的因素（如：活动可用的时间，预算、技术、下属的态度、法律规定等）。3.管理工作允许的选择：管理者定期选择做什么或不做什么、如何完成任务以及由哪些员工参与项目等。1.5管理者需要什么技能1.5.1技术技能：是对程序、工艺、设备等拥有专业知识，它包括了解如何以及何时使用这种知识的相关能力；这些技能在管理职业早期特别重要。图2不同管理层次管理技能的相对重要性1.5.2人际技能：人际技能，如灵敏性、说服力和移情性对所有层次的管理者都很重要，特别是对于较低层次和中等层次的管理者。1.5.3概念技能：即认知能力或认知复杂性，如逻辑推理、评价和分析能力能够相对较好地预测管理有效性。第二章社会责任和管理道德2.1社会责任社会责任关心公司对相关利益群体（包括：公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府等）的义务，以及这种义务的性质和内容。公司社会责任和管理道德集中于“是否应该的问题”。“我们是自己是怎样看待这个问题的”；“怎样与持有不同观点的人有效互动”。2.1.1效率观（在商言商，公司管理者的责任就是使公司股东利益最大化）：1.作为股东的管理者：植入（在公司运作和产品上）社会价值观的成本低于顾客愿意支付的价格时，公司就创造了利润。2.作为代言人的管理者：如果管理者采取满足社会需要，但对股东没有利益的行为，他们行使的就是政治权利，而不是管理权威。人际技能概念技能技术技能高低基层高层中层3.对效率观的关注：效率观假设市场是完全竞争的，竞争的压力可能会使公司采取满足社会需要的行为。社会价值观不应该通过市场来表达，而应该通过政府法律和规章来体现。公司可能会造成间接的不可理解和不可预测的结果，即“外部性”。2.1.2社会责任观（是社会赋予公司存在的权利，股东仅仅承担经营风险）：1.利益相关者：顾客、员工、融资者、供应商、社团、政府、股东等。非高社会责任一定会导致高财务绩效。2.对社会责任观的关注：给股东合理的回报，给利益相关者适当的关注。2.1.3效率观和社会责任观的比较：二者的主要区别是它们认为公司应该负责的对象不同。图3效率观和社会责任观的对比2.1.4公司如何应对效率观和社会责任观：公司怎样处理各种压力及各种利益诉求与社会责任。这些行为可以被提炼出来，形成一个从保守到进取的连续行为。1.防守者：倾向于在资源和能力限制范围内利益最大化。2.适应者：倾向于遵守法律，如果法律没有要求改变，他们就不会进行任何影响其利润的行动。3.反应者：这类公司只有在感到来自利益相关者施加足够的压力时，他们才会发生改变。4.预测者：这类公司认为在不违法法律要求以及在能力和资源范围之内，对利益相关者负有某种义务；这类公司不仅遵守法律，还尽可能地不伤害相关者。2.1.5战略性公司社会责任观：即认为当考虑到利益相关者的诉求时，管理者应该平衡各方；有三个原则可以用来指导管理者：1.“走出来”insideout：即管理者应该把公司的所有事情看做是构成公司战略和公司业务发展的一个组成部分。2.“走进去”outsidein：即公司应该把公司外部的事情看做是可以影响的。3.“外部因素外部化”outsideout：管理者应该根据问题的性质来看待社会问题，强调那些根据是是否否行为是否伤害股东利益行为是否伤害利益相关者的利益效率观管理是不负责任的社会责任观管理是负责任的效率观管理是不负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是负责任的前两个原则形成的问题。【是否对关键事务有影响】图4战略性公司社会责任矩阵2.2个人道德观如何形成作为核心，管理道德（managerialethics）牵涉到业务道德、业务行为标准，尤其是人与人之间的道德及行为标准。它开始于组织的高层。对于道德决策和弥漫在公司的氛围来说，公司高层必须基于这些价值观建立公司文化（建立道德文档、进行道德培训、实施奖励以及高层管理者自身的道德行为）。个人道德决策会对公司产生影响，管理者需要影响下属的道德观、道德决策和道德判断。考察道德解决方法的原因：存在道德困境（ethicaldilemmas），防止道德过失（ethicallapses）。管理者掌握道德决策的基本方法以及思考个体的背景，十分重要。2.3道德决策的基本方法【帮助管理者检查自己的道德观，使其与有不同观点的员工一起工作时更加有效率】2.3.1功利主义方法（utilitarianapproach）：强调行为的结果，即根据“利益最大化”来制定决策2.3.2道德权利方法（moralrightapproach）：强调行为的道德标准，而不是行为所导致的结果。2.3.3普遍主义方法（universalapproach）：即“对待他人就像你希望他人对待所有人（包括你）一样，如果你采用该方法，你就应该选择一种你认为在所有场合适用所有人，同样也适用于你的方法。普遍主义的核心是权利（基础来自于自由和自治）。2.3.4公正方法（justiceapproach）：强调结果和过程的公正性。1.分配公正（distributivejustice）：基于绩效的对报酬和惩罚进行的分配。2.程序公正（proceduraljustice）：确保受管理决策影响的人对决策制定过程满意，并保证决策程序得到公正的执行。3.补偿公正（compensatoryjustice）：如果分配公正和程序公正失败或者没有得到很好的执行，那些受到不公正分配伤害的人群就应该得到补偿。2.4道德强度因素道德强度（moralintensity）是指人们看待一个事件是否是道德问题的程度。它包括六个内容，一个情景的全部道德强度是把这些成分的加总：1.结果大小（magnitudeoftheconsequences）：指一个特定行为结果的预期影响水平。2.社会舆论（socialconsensus）：指一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。3.结果可能性（probabilityofeffect）：指人们对某一问题的道德强度的高低取决于他们认为该问题的结果可能是什么的认识。4.时间即刻性（temporalimmediacy）：是行为发生和结果出现之间的时间间隔。5.亲密性/接近度（proximity）：指决策者在身体、心理和情绪上的感觉与受决策影响者的感觉的接近程度。6.结果集中性（concentrationofeffect）：指结果集中在少数人身上，还是分散在许多人身上的程度。2.5个人和公司如何做出更好的道德决策2.5.1管理者：道德决策是帮助形成自己的方法，没有什么能替代管理者对决策承担责任。2.5.2组织：当管理者试图鼓励道德决策的时候，组织对道德决策有一个重要的影响，公司文化扮演了一个重要的角色。道德行为守则（codeofethicalconduct）：执行、交流、培训、奖励和认可、揭发劣迹者、高级管理者的做法。2.5.3政府如何促进道德行为：（P37～38）第三章国际化管理和全球化3.1全球化全球化是指商品和服务、资本（货币）以及知识的跨国界流动。全球化分为三个阶段：1.国家层面的国际化；2.企业进入国际市场；3.个人在全球范围内开展合作或竞争。这种超过国家间、企业间和个人间相互依存性的增强，削弱了国家政府对本国经济的影响力。3.2了解国家环境3.2.1制度环境（institutionalenvironment）：1.经济发展维度：发达经济体、新兴经济体、发展中经济体。2.政治-法律维度：确保企业的管理更透明。3.物质基础设施维度：促进了商业活动的运行，并最终帮助实现了商品转移到最终消费者的过程。物质基础设施包括城市道路和高速公路的数量和质量、人均电话线路数量、飞机场的数量等。3.2.2文化（culture）：是指群体成员学习并接受，且会对他们的行为产生影响的一系列设想、价值观和信念；它能够决定人们解释和评估事件以及采取行动的方式。1.文化的维度包括：权力距离、不确定性规避、个体主义与集体主义及性别取向。2.权力距离（powerdistance）：是指人们对于人群中的权力和权威差异的接受程度。文化的差异在于人们对事物明确性的需要程度，这个文化维度被定义为不确定性规避（uncertainavoidance）。3.个体主义（individualism）：是人们以自我为中心的程度，以及人们照顾自己和直系亲属的程度。4.性别取向（genderfocus）：表示一个国家的公民看重男性气质（成功、金钱和财产）或女性气质（关心他人、提高生活质量）的程度。3.3国际市场进入战略做出要进入国外市场的决策、选择具体市场以及进入方式都是相当重要的。3.3.1出口（exporting）：是指企业在本国制造产品并运输到国外市场