公司KPI培训

以KPI为核心的绩效管理体系2015年3月20日PUMP第一部分绩效管理及绩效考核1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统第二部分KPI及KPI绩效考核1、什么是KPI2、KPI绩效考核体系3、80/20、PDCA、5W2H和鱼骨图介绍目录第三部分绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）1、KPI体系建立的六个基础2、KPI选择的四项原则3、KPI选择的三大来源4、KPI选择的三种方法5、公司、部门和岗位KPI的建立6、KPI的定义和描述7、KPI权重的确定8、KPI标准的确定第四部分绩效实施：KPI考核体系的运行（D执行）1、绩效辅导2、数据收集形成记录3、经营检讨4、中期述职评价第五部分绩效反馈：KPI考核结果的反馈（C检查）1、绩效反馈和面谈2、绩效诊断第六部分绩效应用：KPI考核结果的应用（A处置）1、工资调整2、奖金分配3、晋升调配4、职位置换5、培训教育6、激活沉淀7、个人发展计划绩效管理及绩效考核第一部分1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统1、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通过效率的提高，实现效益。管理的核心是人的管理，通过对人的管理（人力资源管理)，提高工作效率。管理思想和方法与对人的假想密切相关。●基督教对人的假想与儒家文化对人的假想有着巨大差别。●人性化管理的误区与人性定理。人性定理（管理学第一原理）“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的。”●人性定理的推论：人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生●经济学的效用递减规律之一：工资奖金的激励作用是递减的。尽管钱——工资奖金是一种普遍的价值物。●不能保证实现的承诺，是无法激发他人的积极性的。●任何人都会对他行为活动的收益进行预期，当他的预期是难以获得他所寻求的价值满足时，他便会放弃努力。2、人力资源管理的核心是绩效管理以KPI为核心的绩效管理体系人力资源规划薪酬管理体系潜能评价开发体系职业生涯规划与设计人力资源管理人力资源管理六大业务板块绩效管理作为人力资源管理的核心模块，在传递公司战略、提升员工工作业绩、保障企业执行力方面有着不可替代的核心作用。一个公司执行力的关键要看绩效管理体系的运行状况。3、什么是绩效管理●绩效管理的基础绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础之上的，因此没有目标管理就没有绩效管理。●什么是绩效：是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时，所取得的工作业绩、效果和效益。●什么是绩效管理绩效管理是就是在将企业战略目标分解到各个部门，并落实到每个员工的基础上，通过对每个员工的绩效进行管理、改进，使企业整体绩效不断改进，使企业的生产力和价值不断提高，从而使企业获得更大竞争优势的管理过程。●绩效管理的目的首先，绩效管理的核心目的：实现组织战略目标。其次，绩效管理服务于企业战略目标的根本手段：帮助员工提高能力和素质，促进员工取得优异绩效。再次，持续不断的沟通。绩效管理循环从计划开始，以反馈应用结束，各过程中的沟通持续不断。●绩效管理作用（1）对员工的作用：明确工作目标，被授予一定日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身工作能力，得到合理的回报。（2）对管理人员的作用：进行合理方式的授权，提高员工工作积极性，减少日常事务性工作压力，融洽与员工的关系，提高员工技能，发现员工潜能，帮助员工进行职业生涯规划，提升组织绩效。（3）对企业作用：绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面，绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略落地，落实到具体的人员，还从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标，保证组织的持续成长。（4）另外：绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也会发挥作用。●绩效管理的组成：绩效管理是一个以企业战略为向导的，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效结果应用四个阶段组成的ＰＤＣＡ循环过程。●绩效管理的演变和发展：传统绩效考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。4、什么是绩效考核绩效考核：又称绩效评价，是指对组织、组织内的部门和成员一段时间的工作、绩效目标等进行评价，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据的过程。绩效考核实际上是绩效管理的一部分。绩效考核的方法：如：强制比例法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。每种方法，侧重点也各不相同，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。实践中应根据企业的实际情况进行取舍，灵活选用，也可以交叉使用。传统的绩效考核的弊端：是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化，管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离，局限性很大。提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。所以，才导致了绩效管理的研究和不断发展。●绩效管理与绩效考核的区别（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；（2）绩效管理是注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；（3）绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；（4）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（5）绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；（6）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（7）绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。5、绩效管理系统：以绩效为核心的绩效管理系统绩效管理系统中的五个体系：只有互相交错,协同发挥作用.企业才能产生好的业绩.其中决定因素是人的问题.潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考核体系职业化行为评价体系绩效管理系统企业中不同的岗位,对人提出的要求不同.合适的人,用在合适的岗位上工作，更容易产生高的绩效。潜能评价体系建立一套任职资格标准体系。通过该体系规范员工的行为，产生高绩效。同时进行评价和改进。职业化行为评价体系绩效考核体系对于不同层类的员工就应有不同的要求。绩效考核的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。绩效改进体系通过经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进，分析找出问题，制定改善绩效问题的行动和措施。绩效管理循环体系实施PDCA循环。持续改进、不断完善、与时俱进。KPI及KPI绩效考核体系1、什么是KPI2、KPI绩效考核体系3、80/20、PDCA、5W2H及鱼骨图介绍第二部分KPI(keyperformanceindicators)，中文含义为关键业绩指标：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。1、什么是KPIKPI体系是绩效管理的关键：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是绩效管理的关键。KPI库的建设：企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价。公司KPI部门KPI管理人员KPI2、KPI绩效考核体系员工KPI理管效绩80/20原则：又称二八原则（巴列特定律）“总结果的80%是由总原因中的20%所形成的。”举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的财富集中在20%的人手中；启示：我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。ＰＤＣＡ规则(戴明环）：P：计划：制定目标与计划；D：实施：任务展开，组织实施；C：检查：对过程节点和最终结果进行检查;A：处置：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生５Ｗ２Ｈ法：what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。鱼骨图：●是一种发现问题“根本原因”的方法，也称之为“因果图”。●问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。●它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。头脑风暴法：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）1、KPI体系建立的六个基础2、KPI选择的四项原则3、KPI选择的三大来源4、KPI选择的三种方法5、公司、部门和岗位KPI的建立6、KPI的定义和描述7、KPI权重的确定8、KPI标准的确定第三部分1、KPI体系建立的六个基础：建立公司的KPI体系，我们必须要回答下列问题：（1）公司的战略是什么?公司的年度计划是否明确？（2）公司的成功关键领域和成功的关键因素是什么？（3）公司的机构设置是否健全合理?（4）部门职责和岗位职责是否明确?（5）员工，尤其是管理人员是否掌握了KPI的基本知识？（6）员工，尤其是管理人员的主动性和积极性如何？上述问题得到肯定回答以后，我们才具备KPI的分解和建立KPI体系的基础。2、KPI选择的四项原则（2）缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。（3）SMART原则Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）Measurable可度量的（可以量化或可以验证的）Attainable可实现的（跳起来能摸得着的）Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关联）Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）（4）下级的KPI应和上级的KPI一定是因果关系和分解关系。（1）“如果你不能度量它，你就不能管理它。”“你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。”3、KPI选择的三大来源（1）公司战略、年度经营计划绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。（2）部门职责和岗位职责许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等。这些部门或基层岗位的绩效指标，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。（3）管理短板与工作短板绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。改进指标在公司层面与部门层面，称为管理要项，主要针对管理的改进。改进指标在基层员工层面，称为行为指标，主要针对行为的改进。4、KPI选择的三种方法（1）鱼骨图法：首先应确定公司的战略方向，然后向后推导成功的关键因素有哪些？应该采取哪些重点策略？再将重点策略分解为细节策略，最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行