《打造强势部门经理》

1李泽尧打造强势部门经理2内容提要第一模块尖刀理论第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法（自学）第三模块实战领导艺术——领导力提升第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导3第一模块尖刀理论4对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念★1、达成目标是硬道理5什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理6主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素7企业——，个人——能力业绩，企业与个人的交集——管理的刀尖8泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理9民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力★2、如何达成目标？-愿力与能力10如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性11奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要12经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？★3、管理的刀尖：责任和利益精细化13打开心门：如何调动人心？14目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹管理的刀尖：目标和业绩15把政策用足：如何给予部属好处和坏处清单１、“变天账”——部属的成绩、过失２、“无所不用其极”——把政策用足：“有权不用，过期作废”３、研究政策——创造性发挥16Y=kx＋b：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b17两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？181、明确和锁定：管理,2、完善：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是公务员也这样该多好？案例：如何完善管理者责任？19★4、管理着力点20管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间21管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力22启示：少谈观念，多谈手段23奖金与团队精神241、有效（WBS之完整性+独立性）2、挂钩：y=基数奖金×K1K2K3利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识25上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位,.桌面下：,.法法着力点26★5、管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间27管理要有可控性！！若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作——要而且能讲究可控性2、表达出来——有标准才有可控性——有效管理：可控性+创造性=1（100%）——基层更多可控性，高层更多创造性28XX休闲事业部CEO抱怨：1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下；2、服务员小费很高，扣钱不管用——你对他（她）的要求是什么？——你对他（她）的手下的要求是什么——写出来，并与钱有关案例：东北某市索菲特酒店29第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法30第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®31案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure32工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？？什么叫WBS®33WBS分解的反推法A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级34用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位35纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体36工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略4、通过主导团队、形成影响力5、系统性、全局性与细节关注的完美结合37WBS模版：群体智慧、历史结晶1、事前WBS规划、细化、龙头掌控2、事后总结深化、历史结晶3、积累、专业、低成本381、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养39案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、——没有扯皮的空间2、——没有耍赖的余地3、：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余40WBS与跨部门沟通1、一次性、系统性、一步到位的WBS2、WBS细项分解清晰到位——责任清楚、独立3、领导一次性授权——签名、开会确认沟通困扰关键：接口不清——1、可交付成果界定到位（到他家门口——部门之间的接口）2、时间点3、领导确认、签名41可交付成果界定到位：打比如派车单——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作业所给信息不全，他就装糊涂然后你追他，他说你缺东西没给我过一会又可动，你又追，他说还有东西没给跨部门沟通与信息化打包42运用：公司目标体系分解三种方法（1）从上到下——先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。（2）从下到上——先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。（3）双向——一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。43第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术44主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例45三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子46在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者47１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？48——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？491．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点50操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者511．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？526．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？53第3单元。制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论54B：下限脉冲状态原点状态A：上限专题：人性上下限理论55制度失败的原因：假设不成立１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？56愚蠢的假设——“知道了就会那么去做”也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!!57假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！58制度好坏制度决策人利益★ΧΧ★０ＡＢ铁道部那个工厂Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000就事论事是不够的——利益反比关系59就事论事是不够的——利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场——1000万保险要不要买？——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪60对制度制定的启示１。不要“制造内耗的根源”２。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％强制排名内耗／斗争61不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？62克服主观色彩——把制度做得象数学用表错误要分级：“判刑几年？”——项次检查内容扣分标准扣分异常记录案例：“犯…最高可罚…万!”63谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备