关键绩效指标KPI

第1页第六章关键绩效指标KPIkeyperformanceindicators帕累托法则1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。帕累托法则由此产生帕累托法则——“二·八”法则管理应用：企业人才管理、帕累托质量控制、ABC库存管理关键绩效指标管理第2页“二八”法则对企业的启迪1.明确知道自己企业20%的经营要务是什么？2.明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破？这就要求经营者在平常的经营管理上不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的岗位、关键的项目等。第3页KPI的理论基础是二八法则二八法则在绩效管理中的具体体现就是PKI第4页第5页学习本章，必须掌握：1.关键绩效指标的概念及其具体含义2.KPI方法体系的设计思路及实操程序3.绘制客户关系图4.建立KPI指标（职位）、设计标准5.区分基本标准和卓越标准6.建立KPI体系的三种不同形式。第6页补充材料：关于核心竞争力什么是核心竞争力（CoreCompetence）1.能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——G·Hamel和C·K·Prahalad，19902.衡量标准（特征）——Snell,1994价值性、独特性、不可替代性和组织性偷不去，买不来，拆不开，拿不走第7页核心能力独有的特征价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力要素的收益成本比必须大于1。独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的异质性和效率差异性。不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着核心力是唯一的、难以模仿的。组织性：更多地强调竞争要素与组织系统的不可分割性。第8页核心竞争力列举沃尔玛：价格优势——全球货物配送系统西南航空公司：快捷、便利、服务上乘联合快递：快速、准时微软公司：可以迅速进入其他领域的能力联想集团：对分销系统增值能力：PC制造和销售央视CCTV：主旋律阵营华为：高效管理、不断创新第9页第一节关键绩效指标含义问题：企业为什么会取得成功？成功的关键是什么？在过去成功的关键因素中，哪些能够持续使获得成功？哪些已经成为持续成功的障碍？面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的关键因素是什么？第10页比较以下企业或者人士的成功（失败）的关键公司：可口可乐、雷曼兄弟、美林联想海尔健力宝秦池酒爱多VCD人物：顾雏军黄光裕姚明中国企业或者人士的成功（失败）的关键因素海尔能人效应、政府支持联想政府支持、能人效应健力宝明星效应、产品合理运作、政府支持秦池酒无知者无畏、政府支持爱多VCD青春、热情、技术+机遇顾雏军亡命徒胆略中国人对资本的无知黄光裕不规范的市场无止境的野心姚明智商与聪明庞大的市场后盾第11页第12页GE的成功1.正直的品质2.不胜则亡的文化理念3.客观的评价体系4.2：7：1的员工队伍第13页一、什么是KPI关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系第14页KPI是用于考核和管理被考核绩效的可以量化的或可以行为化的标准体系。KPI体现对组织战略目标有增值作用的指标通过对KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通从这个角度说，关键绩效指标的理念性特征更强一些。具体含义第15页第16页二、KPI的基本思路明确几个问题：企业战略是什么？根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？确定关键绩效指标、绩效标准与实际要素的关系关键绩效指标的分解三、KPI的设计原则1.一般原则目标导向、SMART导向、执行导向、客户导向2.设定知识型员工KPI的原则知识含量较高的知识员工（责任类）以结果性指标为主知识含量较低的知识员工（非责任类）以过程性指标为主第17页第18页四、关键指标的设计思路三个层面组成：*公司级关键指标体系——战略目标演化而来部门级关键指标体系——公司指标和部门级别演化而来具体岗位（子部门）关键指标体系——部门指标落实而来P260图11-1第19页关键绩效指标体系专家指导1•协同公司高管层•根据组织战略•了解组织结构及运行专家指导2•部门主管负责•分解部门关键指标•头脑风暴法•鱼刺图业务重点关键结果领域部门主管及其他管理人员•进一步细分关键绩效指标•确定绩效衡量指标部门绩效指标基层绩效指标基层衡量指标关键绩效指标体系第20页第21页第二节关键绩效指标的设计程序适当的绩效标准体系的要求能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能够追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照第22页第23页关键绩效指标的设计程序1.工作产出的设定原则：增值产出客户导向结果优先设定权重绘制客户关系图：通过图示的方法表现一个个体或者团队对组织内外客户端工作产出2.考核指标的建立关键绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限详细指标定义与描述3.针对不同指标，设定相应的绩效考核标准指标与标准基本标准和卓越标准4.对关键指标进行跟踪5.审核关键绩效指标第24页第25页第26页第27页第28页常见部门KPI（营销）销售额销售量销售增长行业评比名词客户满意度新增客户量/率客户维持率市场份额市场份额增长率应收款销售成本合同执行率销售预测准确率客户拜访率新产品市场维持时间第29页常见部门KPI（客服）客户总数量大客户数量大客户占有率客户满意度客户投诉率事件响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户服务成本客户拜访/上门费用第30页常见职能KPI（招聘）招聘录用率员工转正率试用期考核结果人才测试成本招聘成本工作人员总费用全年招聘计划达成率编制计划准确率（招聘用）部门经理满意度年度新员工辞职率项目人员招聘周期优秀人才选拔周期第31页指标定义与描述指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量状况计算公式申请立项通过率=产品立项通过数/立项总数×100%相关说明该指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季、半年、年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部门统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图第32页第33页第34页4.目标跟踪与控制有能力又有动力的员工是极少的，所以管理者一定不能偷懒，即使是目标管理也不例外。员工执行主管跟踪第35页第36页目标跟踪的方法正规非正规直接面对面个体汇报（定期/不定期、书面、口头）例行会议（月、周、日）项目会议走动式管理观察试探间接背靠背员工提供的邮件客户投诉同事反映下属反馈审计报告听说、耳目第37页目标跟踪的分类员工种类新员工部门经理明星员工外地办事处的销售经理责任心较差的员工个体汇报（定期、书面）为主会议、报表、报告不定期汇报，同事反应走动式管理、个体汇报定期高密度汇报，周、日盯死他、死盯他、盯他死可以采纳的方法5.审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以被证明和观察？关键绩效指标的评价信度如何？（多人评价结果是否一致）关键绩效指标的综合是否可以解释被评价这80%以上的工作目标？是否从客户角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？第38页第39页第三节关键指标体系的构成经营流程分解指标体系组织结构分解目标——责任目标——手段建立KPI指标体系的主线索KPI指标体系和KPI库第40页一、三种不同的方式建立KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质不同建立KPI体系依据平衡记分卡建立KPI体系第41页依据部门承担责任的不同建立KPI体系组织目标系统目标部门目标系统目标部门目标部门目标部门目标第42页指标体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率客户服务指标投诉处理及时率经营安全指标货款回收率生产部成本指标设备利用率质量指标合格品率、优质品率经营安全指标原料周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率竞争指标新产品推出时间、数量采购部成本指标采购价格指数质量指标供应商一次交货合格率第43页依据职类职种工作性质不同建立KPI体系推销与采购职种研发职种财务职种管理服务职种降低成本提升客户满意度第44页指标体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制资金调度达成率人力资源员工自然流动率培训计划达成率市场类营销支持产品、服务、品牌市场占有率营销销售目标达成率采购采购价格指数技术类研发（R＆D）产品与技术等的研发与创新工作单项目及时完成率设计损失率工艺技术设计及时完成率技术服务满意度……………………第45页依据平衡记分卡建立KPI体系财务角度内部流程角度客户角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？我们的经营效率如何？我们以何种形象展示给客户？我们能够以什么回报股东/投资者？愿景与战略第46页指标体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益指标净资产收益率、资本保值增值率……资产运营指标总资产周转率、应收帐款周转率……偿债能力指标资产负债率、流动比率……客户指标价格指标价格波动比率、……品牌指标产品上架率……服务状况指标客户满意度、促销效益比率……内部运营指标质量指标正品率、工艺达标率……成本指标采购价格综合指数、原辅料耗损率……效率指标配送及时率、设备有效作业率……学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、……发展指标技术与产品储备度……第47页二、KPI指标的进一步筛选1.外部导向法（标杆基准法）通过选择业界最佳企业或流程为基准，来牵引企业提升绩效2.成功关键分析法通过提炼本企业历史上成功经验和要素进行重点绩效监控；3.基于BSC的策略目标分解法通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控第48页成功关键要素分析发法KPI要素1关键成功要素4KPI指标XKPI要素2关键成功要素1关键成功要素2关键成功要素4第49页策略目标分解法战略目标战略目标财务策略内部流程策略学习与成长策略市场策略第50页基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素；提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）；再把业绩模块层层分解为关键要素，细化为各项指标。具体步骤：1.通过鱼刺图分析，寻找成功的关键因素；2.进一步分解，确定KPI维度3.确定KPI关键指标。KPI指标进一步筛选的思路第51页利润增长客户服务市场领先组织建设实例：某旅游公司的成功关键因素分析第一步：成功关键因素分析第52页第二步：KPI维度解析组织建设利润增长客户服务市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力应收账款人员客户满意客户资源管理费用控制纯利润文化第53页第三步：KPI要素选择示例市场领先市场影响力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业增长收入市场宣传的有效性第54页第四步：汇总KPI一览表P14一、应用KPI过程中应注意的问题1.不同岗位应该有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应用不同的特点和着重点2.KPI指标与绩效目标的衡量3.对于不能量化只能细化的指标，评估手段必须量化、可操作4.激励指标与控制指标相结合5.指标设定固化6.应用KPI指标体系考核后，缺乏应