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功成名就測驗簿--看你有沒有做主管的命五分鐘摘要:攀登事業高峰的五項行動方針為什麼有些人就是有辦法爬到組織頂層，而那些才智不相上下的人才，卻似乎永遠被埋沒，無法盡展所長？難道這真的與個人運氣、政治敏感度、積極鑽營有關？為了以詳盡可靠而非道聽塗說的方式回答這個問題，我們三管齊下地進行一項研究計畫：1.從一個存有120萬筆高階主管的資料庫中，找出重複出現的要件。2.以資深主管為調查對象，寄出8,000份問卷調查表，2002年年中回收了2000份。3.以2年的時間，進行超過300次的面對面訪談，找出高階主管的想法、目標、信念與行為。這項計畫的統計數字顯示，不管是哪個行業的高階主管，都遵循著一條相同的功成名就之路。下列是平步青雲的高階主管，有別於他人的五項功成名就行動方針：方針一：了解工作場所的價值創造方法，並採取行動。登上事業高峰之人，對於所處市場的價值創造法，知之甚詳。然後會在事業生涯各個階段，尋找把知識化為行動力的具體方法，為組織增添更多價值。方針二：樂於助人──幫助他人成功，他們也會回過頭來幫你。躋身組織高層的人，其實不是靠自己爬上去的，而是被那些自己曾幫過且事業有成者推上去的。因此，有意問鼎高層的人，務必幫助同事、部屬和上司卓然有成。方針三：找到合理務實的方法，克服「條件成立的弔詭」（許可矛盾？）。商場上一項有名的矛盾（左右為難的困境）是，缺少經驗，就得不到想要的工作，但沒工作，又怎能累積經驗？成功的高階主管會主動找方法，擷取出人頭地所需的重要經驗。方法通常是見人所未見，掌握別人完全錯失的機會。方針四：不只做好份內工作，更要有出人意表的突破。事業生涯叫人刮目相看的人，會把自己的工作做得非常好，但卻不以此滿足。這些人會遠遠超越預定的目標，提出突破性觀念，為組織帶來出乎意料的利益。因此顯得鶴立雞群。方針五：找個勝任愉快的工作──在職位上，發揮個人長才和熱情。事業生涯出眾的人，總能放長眼光作決定，懂得擇良木而棲，自然能選上可以發揮天生優勢與個人熱情的職位。這當然也包括和喜歡與尊重的人共事。應用：組織如何實踐這五項行動方針卓越非凡的組織不只是一群頭角崢嶸的個人的集合體，更是這些人的創造者。組織如果想要拔萃出群，必須盡可能吸納最優秀的人才，然後創造一個生態體系，讓這些人成長茁壯，更上一層樓。結論：個人能夠且應該如何運用這五項行動方針要在事業生涯中實踐這五項行動方針，需要一張新的記分卡。你別奢望立竿見影，應該專心致志地為自己和組織創造價值。長期下來，點點滴滴的努力就會開花結果，成為功成名就的基石。■本期選評資料來源：‧摘錄自本周四最新出刊大師輕鬆讀第51期《功成名就測驗簿--看你有沒有做主管的命》‧《大師輕鬆讀》全球中文版由BusinessNewsPublishingLtd.授權台灣大師文化事業股份有限公司發行*在地觀點登峰造極之人，必有登峰造極之術104人力銀行總經理／楊基寬《大師輕鬆讀》本期選評書〈功成名就測驗簿〉，由國際知名獵人頭公司SpencerStuart，透過大型調查與公司累積的高階人力資料庫中，交叉比對與驗證，找出晉升高階經理人的五項特質。這五項特質或行動方針對各公司在尋找高階經理人是相當有幫助的，況且就連Yahoo!與AOL時代華納也是請SpencerStuart代為尋找CEO。「以人為重」，高階主管的重要特質本期〈功成名就測驗簿〉讓我想到，最近104人力銀行計畫要把幾個部門獨立出去，因此需要聘任一些高階主管，獵人頭公司請我開出需求條件，像是能力、經驗這些可量化的部分，很容易列出來。真正困難的是「個性條件」──究竟一個高階主管、領導人需要具有怎樣的人格條件呢？最後，我只寫下「以人為重」四個字。多年的經驗讓我在選擇高階主管時，「以人為重」是我最看重的特質，這與作者說的「宅心仁厚型領導人」相近，不過，範圍還大些。管理大師彼得‧杜拉克也說過，一個人，尤其是領導人會為整個機構的人考慮，而不只是想到自己。然而，「以人為重」其實違反了高階主管的人性邏輯，畢竟人都有自私的基因，大部分主管更因權力、資源在握，是很難做到的。這不但要知道「自己要什麼？」，也要知道「別人要什麼？」，只有如此，才能真正做到尊重別人。不少高階主管對客戶畢恭畢敬，深恐得罪，更以「服務」的心態待之；可是，當回公司面對部屬時，就變成另一個人，頤使氣指、擺出官架子，完全不在意、當然也不清楚部屬要什麼？我常想，為什麼同一個人卻會有兩種極端不同表現？因為這類型高階主管自認是在「做官」，會對組織造成巨大的破壞，原因是：一、使員工失去向心力，對公司沒好感。二、員工除了得不到成就感外，還會擔心，在這樣的主管底下做事，恐怕沒什麼出頭天的機會，而選擇離開；不好的主管讓人才流失，對公司影響很大。高階主管應該要更無我，更能為大局著想，更能照顧別人的需求。老實說，這可不是件容易的事，因此我並不贊成把「當上高階主管」作為職場生涯目標，而是人生的一種歷練，一件水到渠成的事。好的高階主管難找，是因為「以人為重」真的不容易。根據過去經驗，我認為好的高階主管應該具有下列五種不同特質：一、懂得堅持，才能夠堅硬。堅硬是一種見地，卻需要透過成熟的方式呈現出來。不久前，我接到一位自稱是我學弟的電話，他是美國麻州州立大學電腦碩士，今年41歲。說起來，學歷相當不錯，卻已經失業14個月了。這段期間，他一共投了10次履歷表，2次是主動提出，其他8次則是獵人頭公司介紹。我認為，一個失業這麼久的人，這種投遞履歷表的態度實在不夠積極，真的太少了！就算履歷投得不夠多，但學歷還算不錯，怎會落到連一次interview的機會都沒有？我發現，問題出在「履歷」上。這位學弟的履歷表洋洋灑灑一長串工作經驗，每家公司都沒超過兩年，這對老闆來說，代表這個人很可能是那種一碰到困難、狀況就落跑的人。基本上，高階主管的任務沒有一件是簡單的，總是充滿挑戰，因此組織期望找到一個夠耐煩、夠堅硬、有能力處理問題的人。畢竟高階領導者的履歷價值不在於「豐富度」，而是在某個產業耕耘的深度。因此，如果我在選擇高階階主管時，有兩個候選人，其一履歷表洋洋灑灑，另一個很單純，我想我會選後者。因為他讓我看到他是個比較具有堅持力的，在職場生涯中，懂得堅持下去的人，一定找得到克服困難的辦法，才夠堅硬。二、冷靜，才能看到事實。很多做了主管的人，就忍不住要享受「權力的滋味」，往往在作決策時失之冷靜，不假思索立即反應，然後，權威感跑出來，就作出錯誤決定。事情有「輕重」與「是非」兩個面向，主管應該明辨何時該重是非，何時又該看輕重。有個歷史故事是最佳案例。戰國時代，楚莊王宴請朝中百官，請後宮嬪妃歌舞助興，突然括起一陣大風把所有的燈火吹熄，黑暗中有嬪妃氣憤地告訴楚莊王：「有人輕薄於我。」楚莊王且先按奈住，又聽得嬪妃說，沒關係，雖然剛才情況慌亂，看不清是誰做的，但她趁勢把那名魯男子的帽纓摘下，「待會燈火再亮時，大王只要看誰的帽纓不見了，就知道是誰那麼大膽！」楚莊王當下宣佈，為了讓今日宴會盡興，群臣且都把帽纓摘下，圖個痛快。燈亮之後，宴樂之地並沒有變成審訊犯人的刑場，除了當事者，沒有人知道發生了什麼事。未幾，戰事發生，一位武官出生入死保護楚莊王，他大惑：「為什麼你會對我如此忠誠、勇敢？」這位武官說為的是答大王的不殺之恩──原來那夜裡被嬪妃扯掉帽纓的人，正是這位武官。報恩，就是部屬對主管的回報。在這個事件上，楚莊王看的是輕重而不是是非。因此，主管在還沒確定真正原因前，不應率爾作決定。可是，有不少主管常在權威感作祟下，馬上就扮演起審訊人犯的角色。高階主管喜歡迅速作出決定，因為可以展現決斷力、權威、魄力等。然而，權威卻會讓人失去冷靜，看不清楚事實，作出錯誤決定。話說回來，為什麼主管會有那麼高的「權威需求」，主要是因為放大的「自我」，管的人愈多、位階愈高，自我愈來愈大，權威就愈來愈強。事實上，愈是高階主管，自我應該愈小，因為要留給別人更多的空間。舉例來說，剛創業時，公司只有我一個人，那時我的「自我」最大，只要顧念自己的想法就好。後來公司增加一名員工，我的自我就分出去一點，因為要把對方裝進來…。現在.104人力銀行有300名員工，我的自我大概只剩下3％了。高階經理人要讓部屬、員工在自己的心中有份量，自我就不能太大，如此才能隨時保持冷靜，看見事實，作出正確的決定。三、柔軟的極限才是硬。最好的例子就是戰國時代趙國宰相藺相如與大將軍廉頗的故事，因為藺相如成功地從秦王手上取回和氏璧，立下奇功，因此被趙王封為相，而惹惱了驍勇善戰的廉頗。廉頗處處刁難藺相如，藺相如則處處禮讓，從不與之正面衝突。結果藺相如旗下多人掛冠求去，因為覺得自己的老闆也太「孬」了、嚥不下這口氣。藺相如找了個機會對那些留下來的人說明緣由，因為秦國早就對趙國虎視眈眈，但趙國有一文一武鎮守著，所以不敢輕舉妄動。要是秦國發現藺相如和廉頗不合，一定會攻打趙國，如果打輸了、國家都沒了，爭這口氣又有什麼意義呢？事後廉頗得知藺相如的這番話，才知道自己的硬脾氣實在很幼稚，也差點壞了大事，因此負荊向藺相如請罪。實務上，有很多主管常常不願受半點委屈，不願一時片刻揹黑鍋，什麼事都得立刻爭個黑白分明，以為這就是氣魄、氣概。其實，能放下身段、柔軟的主管才真正具有強大的力量。四、主管應該把時間花在「找人」。很多公司都相信，只要建立了好制度，就可以高枕無憂地運作下去，然而事實證明似乎並非如此。制度還是要靠人去執行，再好的制度都有人可以找出漏洞犯規。因此，我認為高階主管最重要的工作應該是為組織尋找最好的人。很多管理者把90％的精力放在管理上，只用剩下的10％找人、訓練員工。正因為沒有花時間好好找人，找進來不對、不合適的人，然後又要投入大量資源監控，再設計一大堆制度管理員工，這根本就是本末倒置。我認為領導型主管合理的時間管理模型應該和上述情況相反，他應該花更多的時間找人，花更少時間管理。一如《從A到A+》作者柯林斯強調：「先找對的人，自然就會做出對的事」。五、「員工身，老闆心」，晉升主管必經之路。永遠懂得學習做比自己職務更進一步、更高一層的策略思惟。以我自己為例，為什麼我今天有能力、有信件帶領300位員工？因為我比104人力銀行所有員工都擁有更長的「員工資歷」。做員工時，我就一直訓練自己嘗試以老闆的觀點和角度思考問題，這是一個非常重要的歷程。舉例來說，當公司發年終獎金時，別人拿到三個月，自己只拿到1.5個月，一般人的反應是立刻發飆，氣得要找老闆理論或是馬上辭職。但是一個有「員工身、老闆心」的人就不會這麼做，他會想，老闆為什麼這麼做？是不是自己工作不力、還是公司有什麼其他考量？同時，他也會借箸代籌，設身處地想，如果自己是老闆，要怎麼做才能讓領1.5個月年終獎金的員工，對這項決定感到心悅誠服？做員工／部屬的時候，應該要這樣持續鍛練自己，讓自己的思惟與老闆相同，甚至超越老闆的決策情境。長久下去，過了十幾、二十年，成為領導人、老闆自然是順理成章的事，因此「主管」是過程而非結果。再跟讀者分享一個實例，我曾在一家電腦公司服務，有天老闆說要派人去英國結束在那裡的業務，處理庫存、遣散員工等工作，但老闆派不出人，因為沒人想做這種工作。我一看機不可失，趕快舉手表示自願前去，大家都以為我吃錯藥。其實我的想法是，第一，我當時從未有和外國人打交道的經驗；第二，更沒有「砍掉」老外的經驗，因此想藉此機會接觸這樣的工作；第三，想了解英國勞工的相關法律，也想知道英國律師是怎麼做事的。去趟英國，可以讓我免費學到這麼多的事，簡直是天上掉下來的好事，當然要自告奮勇。到了英國才發現，其實英國分公司的員工還不錯，庫存也有一定的價值，如果輕易就把公司處分掉，實在可惜。所以就跟老闆談條件，如果可以讓分公司轉虧為盈的話，老闆是不是可以收回成命，不要關掉英國的分公司。老闆一口答應，後來，這家分公司也起死回生。我當時的作法就是超過了老闆的要求，也就是本書作者所說，「不要只做份內的事，要有更出人意表的突出表現」。經常這樣練習也提高了自己的能力、格局與信心。最後要提的是，做主管是需要許多自我壓抑的，因此做為主管更高的主管也要三不五時給予關懷，了解他自我壓抑的部分，協助釋放壓力，並給予一個更大的展演空間，這樣才能留