关键绩效指标的设定

第三章关键绩效指标的设定辽宁师范大学管理学院张鹏学习目标：准确把握绩效指标的设定方法熟练掌握KPI的设定流程与原则了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解能够自我设计与描述关键绩效指标指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。指标的分类：1、软指标和硬指标2、“特质、行为和结果”三类指标3、结果指标和行为指标现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：（1）19世纪末美国铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式）（2）20世纪初美国银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能力和发展前景。)第一节关键指标简介关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡记分卡的绩效指标(TheBalancedScoreCard，BSC)一、关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI），是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向，它反映了个体/公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。（一）关键绩效指标的定义和价值（二）关键绩效指标的作用（三）关键绩效指标设计的多元化渠道（四）关键绩效指标的细分（五）注意事项关键绩效指标的细分指标分类界定考核目的策划细分指标举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量一个组织创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标完成的能力成本控制、收入管理、质量安全、环保管理资产投资管理安全率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技创新贡献率公司类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力职位聘用、考核、培训与培养、薪酬福利员工总数培训覆盖率员工有效满意率KRA&KPIKRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业核心职能部门核心职能岗位核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门开发核心职能依岗位开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职掌调查绩效调查岗位目的岗位内容岗位规范岗位环境岗位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素关键绩效指标与目标管理进行程序经营愿景完成愿景之短、中、长期目标年度目标完成年度目标之策略SWOT分析公司资源之统合与分配各部门年度目标绩效指标之订定各部门及功能策略、行动方案之订定年度预算之编制定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定目标之修订差异分析各个员工岗位职掌之检讨工作项目之规划定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介（二）平衡计分法分析框架的细节表述（三）平衡计分法使用中的掌控点（四）如何运用平衡计分法绩效管理在新经济下面临的挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量企业学习“我们能保持创新，变化和不断提高？”目标国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性平衡计分卡中所包含的平衡（一）财务指标和非财务指标的平衡（二）企业的长期目标和短期目标的平衡（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡（五）领先指标与滞后指标之间的平衡平衡计分卡所包含的维度（一）财务维度（二）客户维度（三）内部运作流程维度（四）学习和成长维度平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度个人平衡计分卡休伯特·兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：个人平衡计分卡=个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段:1、制定2、沟通和联系3、改进。4、发展和学习。个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。实施平衡计分卡过程中应当注意的问题（一）平衡计分卡目的（二）设计一个量身定制的“战略地图”是企业级平衡计分卡成功关键（三）关键绩效指标（KPI）的分解（四）灵活建立平衡计分卡（五）必须量身定做（六）坚持全员参与（七）做到反复沟通（八）及时进行调整平衡计分卡中国实践的十大病症（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节（二）缺乏横向协调（三）未将职能部门纳入管理（四）将平衡计分卡简单地层层分解（五）平衡计分卡与管理流程脱节（六）平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理（七）决策层未参与或重视不够（八）企业文化不支持组织变革（九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障案例分析美国化学银行运用BSC进行绩效管理。第二节KPI设计的基本方法与流程KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用绩效指标体系的设计原则1.定量指标为主、定性指标为辅2.少而精3.可测性4.独立性与差异性5.目标一致性KPI设计的基本方法与流程一、KPI设计的基本方法目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法。KPI指标提取总示意图战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程二、KPI指标体系建立流程40部门关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重41部门关键绩效指标设计——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。42部门关键绩效指标设计——愿景澄清XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现43部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标经营