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中国人民大学《管理学原理案例教材》案例教材（修订版）（“十一五”国家级规划教材；21世纪工商管理系列教材；精品教材立项项目）第一章管理的历史与发展·思考题1、试述科学管理之前的管理发展。2、为什么称泰罗为科学管理之父？3、法约尔对管理学的主要贡献是什么？4、什么是理想的行政组织？5、巴纳德理论的特征何在？6、梅奥人际关系学说的主要思想是什么？7、当代管理理论发展的特征是什么？8、试用历史唯物主义观点解释管理的历史演进。9、为什么说科学化、理性化是管理发展的主要线索？·案例：晋商——源远流长的山西商业资本山西商人，尤其是首创中国历史上票号的山西票号商人，商路遥远，汇通天下，曾在中国历史上显赫一时。直至如今还传颂着“山西人善于经商、善于理财”的佳话。晋商的繁盛早在明代晋商善贾就已在全国享有盛誉。到清代，尤其是19世纪中叶，山西商帮不断发展壮大，具有雄厚的资本，不仅垄断了中国北方的贸易和资金调度，而且插足亚洲地区，甚至进入欧洲市场，执全国金融业之牛耳，逐渐到鼎盛时期。在国内市场中，山西商人垄断了对象贸易和西北、东北市场。山西商人以张家口、杀虎口为基地，把绸缎、布匹、糖、烟等商品经两地贩运西北、蒙古等地，再从西北等地贩运皮毛、白银等在附近商埠出售，极大地促进了这些市镇的兴盛。此外，山西商人在南方也极为活跃，山西商人在湖北、湖南、江西一带产茶地收购茶叶，运往广州甚至印尼，在这一带，成为晋商活跃的重要舞台。在国内金融市场中，山西商人地位举足轻重。从同治元年至光绪二十年的30年间，是山西票号发展的黄金时期。票号又叫票庄或汇兑庄，是一种专门经营汇兑业务的金融机构。到鸦片战争前夕，山西票号大约有八家。鸦片战争后的十年内，仅日升昌、蔚丰厚、日新中三家山西票号在各地设立的分支机构就有35处，分布在全国23个城市。他们除专门经营汇兑业务外，还兼营存款、放款业务，并把汇兑、存款和放款结合起来，利用承汇期，占用客户的现金放高利贷，得到了很高的利润。山西商人在雄踞国内市场的同时，积极向海外开拓市场，晋商东赴日本，西抵俄国，形成了山西对外贸易和汇兑的三大商帮“票帮、驼帮、船帮”。在中俄贸易重镇恰克图市场，晋商建立许多大型商号，此外还深入俄国腹地，在俄国主要城市设立分号，在莫斯科、彼得堡等十多个俄国城市，都有过山西人开办的商号或分号。在朝鲜、日本，山西商人的贸易也很活跃，榆次常家从中国输出夏布，从朝鲜输入人参，被称作“人参财主”；介休范家，几乎垄断了对日本的生铜进口和百货输出。在清朝统治期间，能够兴旺发达二百余年的商业世家，最有名的有：榆次的常家、聂家、太谷的曹家，祁县的乔家、渠家，平遥的李家等等。他们既是大商人、大高利贷者，又是大地主，都拥有极为雄厚的资本。晋商的经营管理晋商企业规模大多在百人之上，并且由多个商、票号构成。首先，财东作为资本家主要拥有所有权，授予总经理以资金运用权、职员调配权和业务经营权；其次，总经理坐镇总号，除管理总号内部各项事务外，就是对各地分号进行宏观调控；第三，分号经理，也称掌柜，拥有所在商号的业务开拓权、资金运用权和人员管理权，但机构设置、资金调度、人事任免和盈利分配等重大权限均由总号控制。第四，无论总号与分号，其内部人员设置的原则都是“因事设人”，绝不“因人设职”，每个商号一般从业人员在10人左右；最后，晋商和其他同业之间广泛开展横向联系，建立适当的相与关系。晋商对经理人员的管理分为选用和激励。在经理聘用之前,财东要对此人进行严格的考察，财东除亲自与此人面谈和参考同仁及知情人对他的评价,还要设下种种局情,以观察和考验其品行是否过硬,直到确信此人足以胜任方罢。一旦被聘用,财东便委以全权,并始终恪守用人不疑、疑人不用之道,对经理日常经营活动概不过问,让其放手经营,静候年终决算报告。晋商对经理的激励机制主要包括以下三个方面：①财东充分信任经理，将资本、人事、业务、管理全权委托经理负责。②经理的薪金（固定合同收入）和股份收入（剩余收入）由财东决定，并远远高于普通员工。③财东根据经理的业绩，在年终或帐期增减其薪金和股份，并通过在公开场合抬举业绩好的经理，羞辱业绩坏的经理制造一种精神鼓励或压力。晋商对普通员工的选拔、培训和日常管理有一套较完整的制度规范。第一，重视对人员的选拔和培训。第二，号规严格，比如不准舞弊营私、不准假公济私、不准私蓄放贷等。晋商别具特色的人身顶股制，是指不论是经理人员，还是普通职工，都可以根据其表现和对资本的贡献大小顶一定的股份，即所谓顶身股制，即商号伙友除每年应得工资外，根据其资历、表现以及对商号的贡献，可以顶1厘至1分(10厘)的身股。职工的身股与财东的银股共同参加分红，顶身股最高者为掌柜(经理)。到年终，根据每届帐期的盈利多寡，东家银股与职员身股共同参与红利的分配(一般商号较好的年份，一个帐期每股可分2000至3000两白银或银元)。鉴于票号各分号在现银盈绌和行市疲快上有所不同，总号与分号之间产生了异地调拨资金的需要，山西票号在实践中逐渐创造了一种“酌盈济虚，抽疲转快”的办法来调剂运用资金。也就是在不运送现银的状况下，同一总号的票号在两地开展汇兑业务，以解决现银盈绌问题。晋商的衰落实力雄厚的晋商显赫一时，但最后于20世纪初被迫退出历史舞台。鸦片战争后，洋货潮水般地涌入中国市场，严重打击了中国民族手工业产品的生产与销售。以晋商垄断长达200年之久的中俄恰克图贸易为例。第二次鸦片战争以后，沙皇俄国的势力开始深入我国各地，直接攫取土产品并推销其工业品，毋须再与买卖城的山西出口商帮易货了，这沉重打击了山西对俄贸易商帮，而且晋商在俄贸易又受到重税的窒息，复经战乱，财物惨遭掠夺。随着外国商品的输入，海上运输的发展，铁路和内河航运业的开通，沙俄对华贸易由陆路改由天津、大连、海参威海上运输，这就改变中国旧有的物资运输路线，山西作为中国对俄、欧贸易陆上商路要冲的地位逐步废弛，山西商人活动的舞台逐步缩小以至消失。1914年第一次世界大战爆发，在俄国各地的山西商号浩劫遂难幸免，损失共折银达数百万两。1911年外蒙古独立和1917年俄国十月革命时山西商人彻底丧失了蒙俄市场。从咸丰朝开始，国内阶级矛盾尖锐化，太平天国革命、捻军起义、西北回民和云南苗民起义接踵爆发。辛亥革命后，国内战事频繁，晋帮商号在战争中损失惨重，如天成亨票号仅汉口、西安、成都三处就被土匪抢劫白银100多万两，待大局稳定，共计亏损200余万两；其它票号也都有程度不同的损失，几乎无一幸免。晋商富裕之际，正是清政府财政开支开始拮据之时，所以晋商成了清政府勒派、劝捐、助饷的主要对象。清政府欠票号的银两，“屡恳无效，即如铁路(同蒲)既归国有，路矿借款理应清偿”，但却无法清偿。至于京中王公大臣的借款，因清廷覆灭亦难清理。晋商的思想意识是与封建剥削制度相适应的，他们只以获得殖货之利为满足，习惯沿用旧法经营，国内外市场渐为他人所夺。但在山西人中也不乏有识之士，他们认清了新的形势。主张改革图存。可惜由于一些财东及总号经理的顽固和墨守旧法，只知享现成福，毫无远见，以致四次失去发展的机遇。如晋商所经营的票号，未能及时改组为现代银行，在外国银行林立于中国之时不战自溃。在乾隆、嘉庆、道光朝山西商人得势之时，大量金银滚滚流回山西，“方其盛时，自数百两，数十万之家相望，饰亭台，聚古玩，买姣童于吴闾，购美玉于燕赵，比比也。”道光时期，正是山西商人家族追求物质享受时期，“在此时期，凡人之社会观念，皆羡于富者之晏安，无论致富已成未成，皆急于享受而不求再进，将嘉道以前之朴素之习既摧无余，鸦片、金丹、白料乘机而入。财东只顾纸醉金迷，不问号事，伙计自然管理松懈。在来势凶猛的外国资本打击下，病入膏肓的山西商人资本只能步步退守，由于无法盈利以至最后被迫关门。第二章组织管理原理·思考题1、个体假设对管理学有何重要意义？2、管理学要把握个体的哪些基本特征？3、如何理解个体的行为和学习？4、什么是心理能量，学习与心理能量的关系如何？5、怎样理解正式组织的含义？6、简述正式组织三要素。7、什么是非正式组织？非正式组织的特征有哪些？8、试述正式组织与非正式组织的关系？9、如何理解组织的正式侧面与非正式侧面？10、如何实现组织内部平衡？11、如何实现组织与环境的平衡？12、为什么需要实现组织动态平衡？13、什么是管理？如何把握管理概念？·案例：一个成功企业家的难题一、开场白2004年，在江南某省的一个小镇上，有一个被当地人引以自豪的乡镇企业-----伟业集团公司。经过20年的艰苦发展，伟业集团公司已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。但从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的灵猴斗大象的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团最近刚投资2亿元将国有企业中原铜加工厂的一条生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘月董事长充满信心。然而，深谋远虑的刘董（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为刘董）并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的刘董办公室的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。二、企业管理概况伟业集团是先有一个核心企业，再由核扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式，同时又带有浓重的家族式风格，刘董的几个副总都是和自己关系比较好的战友，最初正是这种团结的力量才使伟业集团渡过了一次次难关。在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员