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卓越主管的八大基本教练主讲：崔飞1.主管的特质与内涵2.主管的角色与功能3.主管应具备的能力与条件4.主管应有的涵养与职责5.主管应如何支配时间6.主管应如何建立团队7.主管应如何做好授权8.主管应如何主持会议卓越主管8大基本教练主管的特质与内涵主管的人性特质主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管不是主官主管是既管又理的人主管是负责单位绩效成败的人主管是综合各方关系的人惟命是从型的主管干预部属型主管专权独断型主管鸭子干部型主管外科医生型主管主管的特质与内涵主管的类别主管的特质与内涵主管工作的內涵工作进度异常紧凑工作特点为简短,片段与多变主管都是行动导向者,且特別偏爱口语沟通主管工作最大的危险就是不能深入主管的工作仍以艺术成分居多主管的角色与功能主管的角色人际关系角色头脸人物,领导者,联系者资讯角色侦测者,传播者,发言人决策角色创新者,解决纷争者,资源分配者,谈判者主管的角色与功能主管的管理功能规划：知己知彼,百战百胜的功夫组织:团队合作,建立共识用人:知人善任,适才适所指挥:建立共识,培养使命感控制:追踪考核,确保成果主管应具备的能力与条件主管应具备的管理技巧技术性技巧高唱专业化的时代,技术性专长越多,越能与他人协调和合作人际性技巧真正的人际性技巧,是一种时时刻刻自然流动的表现概念性技巧主管的宏观角度与跨部门之间配合与协调诊断性技巧即站在整体眼光去探讨,描述,解释,分析,归纳,进而提出解决之道主管应具备的能力与条件主管应具备的管理能力创造性洞察力:提出正确的问题敏感力:对待別人远视力:开创未來应变力:预料变化集中力:执行改变忍耐力:活在远景里主管应有的涵养与职责主管的做人涵养心存感谢之心,感谢上級/同事/部属之三谢心要有胸襟与气度，不要得理不饶人,予人下台阶不要吝给部属机会,设法使部属的人格发展成熟欣赏別人的才华,诚心祝福別人的升迁责人先责己,多赞扬別人必不吃亏主管应有的涵养与职责主管的做人涵养与部属分享咨询与成果洞悉部属的需求,激励它发挥潜力识人与识巧(Know-who&Know-how)并重走动管理最有效主管应有的涵养与职责主管的做事态度不要怕事与推事,并以多做小事为荣凡事全力以赴,找事做而不等事做虛心学习,一切事物皆为吾师使命感的自我期许,我若不做,谁来做?主管是现场的经营者,应随时站在第一线主管应有的涵养与职责主管的做事态度主管是带兵官,应随时切记部门出事时,自己身处何处?建立专家的风范,必要时要露几手给部属看重视学[力]而非学[历],以务实的态度来做事主管应有的涵养与职责主管的职责部门领导各方利害关系的调和对上:辅弼上司,分忧解劳,要站在上司的角度行事对下:要领导与培养部属,尤其是对部属潜力的开发同事:对平行的单位,不应有本位主义,只夸自己瓜甜提高企业经营绩效经营绩效的圆满达成,有赖前述各环节的配合,包含主管类别,管理能力与技巧,管理功能/角色等之密切配合主管如何支配时间主管的时间常被误用•每天都在救火,解决燃眉之急的事务•小事花冗长时间讨论,大事却草草了事•由于忙碌,反而重视当前短期方案,未有长期规划•工作时间常被打扰,可控制时间大多零散不整•辦公时间常无创意或良好的工作改善对策•开会经常拖延,天马行空,不易按时散会主管如何支配时间时间管理的原则一二三四重要紧急主管如何支配时间时间管理的原則1.重要又紧急:今日不做,明日会后悔2.重要不紧急:深入研究,不要冲动3.紧急不重要:请他稍等又何放妨?4.不重要~不紧急:你理他做什么!主管如何支配时间时间管理的要诀•每个单位应有年度计划,作为行事的最高准则•主管不要穷忙,瞎忙,无心的忙,主管一乱,部属跟着乱,结果就会天下大乱•将可控制的时间先行掌握,集中办理事务•养成建立优先顺序的习惯,除非必要,不要变动•适度的学习[拒绝],以避免过多的干扰主管如何支配时间时间管理的要诀•订立完成期限,然后严加考核•学会当机立断,迅速做决策•掌握并限制开会时间,不要过于冗长•在一段时间内要专注的解決一件事•学习做好授权工作,这是最困难,但却最重要的事主管如何建立团队o主管不是明星,而是企业团队的设计与执行人o主管是否有团队精神,是企业绩效高低关键所在o拆字论团队:将具专长,有才华的人聚在一起共事合作:多人成一口,要大家有共识的迈向一致的目标主管如何建立团队团队合作困难的因素o传统跑单帮,宁为鸡首不为马尾的民族习性作祟o三家烤肉一家香的麻将哲学作祟o大家都是诸葛亮,沒人要当臭皮匠o信任自己人,讲求缘与同的关系,族群意识强烈o分而治之的封建观念盛行,先分很难后合主管如何建立团队团队合作困难的因素o缺乏长期的眼光,只求眼前的利害得失,彼此自然不易合作o权威主义盛行,但谁都不服谁o界面不清,含糊地帶各不相涉,形成本位主义o个人自扫门前雪,別管他人瓦上霜的传统观念主管如何建立团队中国象棋式的合作团队o创业期:老板应站在第一线与员工一起奋斗,扮演[兵]的角色o成长期:要分工,老板居中间,担任分工协调角色,扮演[車/馬/炮]的角色o稳定期:老板退居最后,扮演类似[教主]的角色,其角色类似[將/士/相]主管如何建立团队中国象棋式的合作团队o由上述可看出一个公司的组织,颇类似象棋一般o基层主管:要采取人盯人的方式,属于人治o中层主管:主要的任务是分工协调,建立制度,扮演法治的执行者o高阶主管:制定公司的决策与方向,提高公司的形象,系部门稳定的重心与船长的角色主管如何建立团队主管建立团队之道o主管要无私心,才能建立永久性的团队之效o鼓励大家要通情:互通情报,交换意见是促进团队合作的基础o寻求共同的利害,提升目标:追求大同,不计小异o鼓励[沟结]:部门间要多多沟通,才能增进结合o主管要有三公精神:公平,公正,公开主管如何建立团队主管建立團隊之道o提倡三和音:要部属了解起音,专业音,及团队音三者密切配合的重要o四毋音是团队实施的软体基础:主管凡事毋意,毋必,毋固,毋我,才能由小圈圈扩大为大团队主管如何建立团队主管建立团队之道o力行五C哲学:沟通:Communication协调:Compromise融和:Conciliation共识:Consentience合作:Co-worko为部属建立可求高薪,又有新发展的[双新]环境,让部属分享成果与成就,才是真团队主管如何建立团队主管建立团队之道o要建立[全员经营]的观念与行动:日本的子弹列车之所以快速,主要在于每节车厢都有火车头,且步调一致。企业经营之道其实也是一样.每个部门/员工都是火车头,大家同一步调,就能发挥威力,达到[全员经营]的境界。主管如何做好授权擅用授权,功用无穷授权不是零和竞赛,而是你行我也行的制度设计,故主管如能善用授权,好处多多1.主管可专心于重要事项2.培养企业未来所需的人才3.有机会发现部属的能力与潜力4.借重部属专长,提升其工作情绪5.因有职务代理人,工作的安排与设计更有弹性主管如何做好授权授权有其实际的困难授权的好处甚多,但实际执行时也面临些困难,这些困难同事来自于主管与部属二方面开始授权前应将权责如何区分,让部属充分了解授权并不等于弃权,主管应确实认清授权的真义,所有成败仍应由主管承担,才不会与部属间因事情的失败而产生彼此诿过的事情发生。主管如何做好授权授权有其实际的困难(主管篇)自认自己最能干,认为部属的能力尚不足以担当更大的责任主管怕授权太多,威胁自己在企业的地位权力欲望大,被人请示有种虚荣式的成就感有些工作帶有机密性,必须由主管亲自辦理主管工作方式僵化而少变化,而不知如何授权主管如何做好授权授权有其实际的困难(部属篇)部属不愿自冒风险,承担责任怕因事情做不好,而遭受批评缺乏必要的资料和可资运用的资源缺乏自信,而事事上呈请示主管本人的来者不拒感,造成部属的依赖感主管如何做好授权授权之基本观念授权是基于对部属的信任,即[你辦事我放心]授权是循序渐进,逐级扩大的,当部属表现好时,才有扩大与延伸的可能授权的基础在于共信,共识,如权责不分会碍事授权并不授责,主管仍负部属做事成败的责任主管如何做好授权授权之基本观念授权可使主管有时间实施重点与例外管理授权要充分与明确化授权之监督是放在决策过程上,而非成果之上授权可由部属之工作成熟度,而逐渐減少对其监督的程度主管如何做好授权有效授权的要領授权之前,应先决定好授权工作的范围与职责需物色适当人选,并给与必要的训练,支持与鼓励要协助部属克服工作过程的障碍先设计好授权后如何进行追踪考核授权应公开而非私相授受避免反授权,需培养部属接受授权的能力与意愿主管如何主持会议会议的目的资讯与技术的交流,并传授给部属或受影响的人为解决特定的问题,并随之产生或协助他人订定决策会议是从事管理工作必经的媒介,你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率主管如何主持会议对会议的评判国人对会议常有:会而不议,议而不决,决而不行,行而不果的恶评管理大师彼得•杜拉克:主管花在会议的时间如果超过25%以上,便是管理不良的征兆管揽大师威廉•怀特:会议是主管必须忍受的,无丝毫贡献的劳力工作主管如何主持会议会议的类型过程导向会议:乃为共同研讨知识和交换讯息,通常是定期而有规律的举行任务导向会议乃为因应突发事件或某些特殊问题而举行主管如何主持会议过程导向会议:一对一,幕僚会议及作业评估等一对一式的会议乃是主管与部属对谈,主要在主管教导部属工作技巧与专业技能,而部属也要向主管说明工作进度,业务近况与潜在的问题,以获得主管的支持与协助会议的议程与形式都由部首准备,时间约一小时内.多久谈一次乃视部属工作或职务的成熟度而定主管如何主持会议过程导向会议幕僚会议(部门会议)乃是主管与所有部属共同讨论的会议,每月最少有一次,应由主管事先准备好议程,以供部属早日思考与准备,但应含自由发言的项目。会议旨在集思广益与交换意见,故主管不应以权威或专家身份在会议上做武断的致辞,以避免破坏脑力激荡的气氛,必要时可运用反语式的发问,以激发大家的思考创意。主管如何主持会议过程导向会议作业评估会议(营运检讨会议)乃是部门间的业务交流,由某部门向其他部门简报该部门的现状其他部门主管一方面可了解公司整体状况,一方面可评估或询问其他部门问题彼此交换意见,增加接触,亦是增加团队合作不可或缺的途径主管如何主持会议任务导向会议乃是因应重大事故或突发事件要迅速做決定而召开,故沒有固定主席,视发起单位是谁而定此种会议的功能乃看会议主席的筹划与沟通能力,成果是否符合预定目标,视其努力而定召开此种会议一定要做好打底工作,事先要自行规划会议欲达成的决议事项为哪些?然后才决定如何召开主管如何主持会议有效会议应遵行的准则:会议前1.研究是否有不必要开会或取代开会的辦法2.主管限制或减少自己的出席3.减少出席人數:通常以7–12人为最佳4.配合大家的时间,选择最适当的开会时间主管如何主持会议有效会议应遵行的准则:会议前5.选择最适当的地点开会6.会议目的应公开,且要有明确的议程7.估计会议成果,培养与会者的成本意识8.限制开会时间与各议题的讨论时间主管如何主持会议有效会议应遵行的准则:会议中1.准是开会2.指定专人计时和记录3.可考虑站立开会,以免长篇大论,浪费时间4.单刀直入,尽早进入主题5.防止其他事妨碍会议的进行,尽量避免干扰主管如何主持会议有效会议应遵行的准则:会议中6.误以达成目的为宗旨,让大家有开会目的意识7.将会议结论复述一次,以加深大家的了解8.准时结束会议,以便同仁能安排自己的工作9.有时不妨发送一份会议查核表,调查大家对会议的评价,应改进的方向与做法主管如何主持会议有效会议应遵行的准则:会议后1.尽快编妥会议记录,最好在一天内分送与会者2.有开会议决定应确实执行,并应有进度报告3.定期调查,查询任务是否圆满达成