《管理学》第七章组织设计

案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？造成这种现象的原因有两个：1.组织架构不合理2.组织关系没有明确第七章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第一节组织与组织设计一、组织1.含义所谓组织，组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。目标是组织存在的前提分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段组织必须具有不同层次的权利和责任制度2.组织设计涉及两个方面的工作内容为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献横向的管理部门设计纵向的管理层级设计5二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织=组织结构+组织成员（+组织目标）躯体灵魂个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计62.组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现73.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职务说明书。（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层级设计8例：系统示意图9总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管•《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;该职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。A.职能与职务设计与分析•职能分析：1．列出职能清单2．明确各种职能之间的关系3．分清主要职能与辅助职能4．落实各种职能的职责5、各项职务的类别、数量。6、各位职务人员应具备的资格条件、职责和权限。–职能设计中的职能分类：（1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职能。（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等。（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。B.部门设计(部门的划分)按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工程、生产、财务等部门。按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则14（1）专业化分工原则（劳动分工）专业化分工是组织设计的基本原则。•分工的优点–熟练程度提高；减少时间损失；发明新机器；节约劳动成本；提高质量；人尽其材•分工的缺点–工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮于事（2）统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸如“有了问题我找谁？”或“我究竟对谁负责？”一类的问题。传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。ABCDEFG等级关系图（3）控制幅度原则指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。一个管理者能够有效地指挥多少下属?曾有学者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不同的情况作相应调整。在条件许可的情况下，组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构，以提高管理的效率。宝塔型金字塔型（4）权责对等原则:组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。一个人在得到某种“权力”时，他也就承担了一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。（5）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。2．组织设计的影响因素（1）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性22（2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构23梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力24经营战略对企业组织设计的影响“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征（3）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)27研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关28组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机（4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点（奎因和卡梅隆）创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退29第二节组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。30一、组织部门化应遵循的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则31二、组织设计的部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化1.概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门32总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理2.优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现3.缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长334.适用范围当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。（二）产品或服务部门化1.概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组35总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理2.优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件3.缺点：企业需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本364.适用范围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的企业。（三）地域部门化1.概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。38总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部2.优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险393.缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高4.适用范围许多国际性大公司通常采用这种组织形式。（四）顾客部门化1.概念：根据目标顾客的