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如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬课程收益：1、管理的功能2、管理者的责任3、管理者的管理对象4、管理者的权力5、管理人员应掌握的技术6、管理技巧一、管理的功能计划组织人事领导控制1、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。确定工作方针、拟定实施方案决定工作的方法改善工作的编排及方法其它2、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标设定职责、建立组织、适当授权分配员工工作范围和任务资源的配置与利用与其它部门的合作3、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作挑选员工训练员工4、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完成任务。管理者不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。带领员工为公司和利益工作评价员工表现维持纪律处理员工报怨5、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。达成预定目标的监督控制成本向上司反映工作上的困难纠正错误，衡量工作成绩管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和基层管理者的区别在于执行功能和方法和目的不同，同时各功能的比重也有分别。高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制，基层管理者花最少的时间于领导、激励及控制二、管理者的责任1、对上司的责任2、对下属的责任3、对其它部门的责任1、对上司的责任训练下属使之能随时能做你做的工作准备工作报告及进度提出改善工作之意见帮助减轻上司的工作负担确实承担起自己的职责反映下属的问题忠诚合作服从命令执行任务控制成本及品质策划工作推行方法和程序随时可承担较重的责任2、对下属的责任鼓励下属提供意见给予责任，赋予权力给予适当及足够的指导给予完善工作环境及记分时间协助下属完成工作给予提升机会保持良好士气对下属工作给予适当评价重视下属之感受代表下属对公司的交代或支持代表公司向下属解释公司的政策以身作责赏罚分明给下属尽展所长的机会公正培养下属对人对事的信心3、对其它部门的责任忠诚合作交换意见尊重对方支持不厚此薄彼重视对方，使其在下属面前有信心公正保持良好关系三、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”1、工作方面文件的处理各类报告安全措施办公设施，文具等的管理授权与各部门的关系机构的组织机构的制度和政策工作的策划人力的分配成本的控制品质的控制生产的过程2、人的方面提高士气给予下属适当的指导和训练在可能的范围内，给下属解决困难要求下属的工作标准要一致使下属觉得工作有挑战性给予下属一份成就，存在和安全的感觉使下属对工作满意，从而敬业乐业认识每一个直接下属关心每一个下属尽量发挥下属的长处了解下属的个性给予适当及适度的称赞使下属对公司有归属感下属说话时要听四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源1、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定2、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或一司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期的积累而获得，从来源上分为五类：奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪的幅度、晋升的机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者惩罚权：正式权力：指管理人员有权力处罚下属，如给予恶劣的绩效评估，分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比报酬力量更强大法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，也是该职位所赋予的权力，任何人当上主管以后都可以行驶主管的权力认同权：非正式权力，员工会观察管理人员的表现，假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会接受这个管理人员为典范，甚至模仿他，这时候，管理人员便拥有认同权。专长权：非正式权力，假如管理人员对日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。管理人员的权力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权五、管理人员应掌握的技术作业技术理念技术管理技术人际技术作业技术是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制人际技术人际关系是个人最大的成功资源，一个高明的管理者，他不光会运用下属，更懂得运用同僚及其上司管理理念高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念能力将外来因素应用到企业内。基层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中企业的经营理念是企业文化的基本内容，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想，群体意识和行为规范的规范的综合，通俗的讲企业文化就是：“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同各层管理人员所需各类技术的比重作业技术管理技术人际技术理念技术高层△▲▲▲▲▲▲中层▲▲▲▲▲▲基层▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要六、管理技巧时间管理的技巧会议管理的技巧报告的技巧领导方式的技巧权力运用技巧沟通技巧激励技巧绩效考核技巧1、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰沟通欠佳会议缺乏政策及处理事务的能力访客欠缺能干的干部解决问题有资源不齐全太多繁文缛节过多文件往来突发事件内在因素：拖延仓促不周详的决策事事亲力而为欠妥的进度目标不明确缺乏自律权责不明确同一时间想太多授权不当缺乏有关技能未有订立事情的优先次序下属培训不足缺乏危险处理方法，扮演消防队员不敢说“不”完美主义时间失控原因图解时间失控缺乏组织用人不当缺乏计划缺乏控制虚耗时间善用时间的要决：工作事先有计划减少不必要的会议养成记录的习惯避免电话干扰确定优先处理的次序合理处理访客拜访适当授权，减轻自己工作量简化工作程序多用电话，少用书面通知拖延的习惯学会婉拒－－学会说“不”的技巧２、会议管理技巧会议要素：开会时间开会地点与会人员会议议题会议议程会议决议会前通知：明确会议目的拟订会议议题须事先呈报的项目，预先与上司商量有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向性最好有所了解确定参加会议人员、时间、地点、确定主持人与记录人确定会议议程必要的资料制作、分发会场布置会议通知：根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：会议名称议题时间地点参加人需带资料主持会议：宣布会议开始，要明确、准时主持人提出议题与会者发现问题主持人下结论记录人对结论性发言做重点记录，暂时不做结论也是结论之一在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束与会者的责任：积极提出自己意见，不做一声下吭的“听众”发言资料应事先准备，与议题有关，直截了当控制时间，一次发言不超过5分钟，提出问题也要能提出解决方案，发言内容应尽可能有数据佐证，发言时不可攻击或批评他人联系别人的意见假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持，如果反对某提议，则应避免直接批评，宜采用温和的方式反对，提出其他要考虑的因素与会者的责任协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程，例如减少与其他人的无理争论，尽快达成结论注意会场纪律会议中不可随意走动，会议中有急事需离会场，须征得主持人同意，会议场所不准吸烟，严守时间会议主持人须知应提前到会场清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员引导与会者围绕会议议题热烈讨论保持良好的会风注意聆听并观察发言者的表情、神态、手势和声调等，判断说话者真正含义在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出最终看法，对他人的提问，可用转问法主持人须知对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业处理不当，易造成人际隔阂不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出会后再议的结论及时制止扰乱会议的任何情况对每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会会议结束前，应复述会议目的，作出总结适时宣布散会会议纪要由记录人整理会议纪要会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入会议决议一定要有执行人和完成时间会议纪要整理后要由会议主持人签发如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要3、报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的是结论，然后再叙述经过或理由以事实为依据，抓住要领，简明扼要前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理，尽可能只报告客观事实，加入自己的意见和推测时，注意要先说明“我的意见是．．．．”，然后再进行叙述，灵活应用５Ｗ２Ｈ会取得很好效果．口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告确认报告对象当时是否方便如就报告内容被提问，听完问题后进行回答书面报告的注意点：注意报告发出的时间注意报告的书写格式注意用词简练注意用数据，图表来表示须注明报告分发的部门下级对上级：可以越级申诉！但不能越级上告！申诉在以下情况下被认为是合法的：上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为上级有重大出卖和危害企业的行为上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为上级对下级可以越级检查！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可越级指挥直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错误或辞职下级无力完成上级安排的任务必要的情况下，进行整体指挥4、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式下属的成熟程度由以下五点决定：工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？工作客观条件包括：时间因素工作复杂程度工作成败的影响组织文化领导方式：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从,不得异议.咨询式:主管先咨询下属意见,但只作为参考,仍由主管发出指示.协商式(参与式):主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低时间很紧迫工作复杂，涉及面广失败的后果严重组织不提倡协商或放权员工只求做好本份，有少做少错不做不得错的想法咨询式成熟度低同专权式比，时间不很紧迫工作涉及面不太广协商式成熟度高时间充裕失败后果不严重放权式成熟度非常高时间充裕员工参与性高，愿接受挑战性工作5、权力（影响力）运用技巧逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求，适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因，这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。坚持己见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等，这类策略宜下属，对上司或同事不太合适阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力量，以达到要求的目标交换利益：互相交换利益来达到目标，策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩，适用于上司、下属或同事之间。向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从面向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理，在无计可施进，这种方法是最常用的最后手段制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给奖金等。权力是有限的，威信是无限的！6、沟通技巧观人长短而不说人短长长舌妇，人人恨！沟通的障碍可分为三类：传递障碍