【管理学】组织文化与组织发展

第十三章组织文化与组织发展范云峰主要内容第一节、组织文化一、组织文化概述二、几种主要的组织文化三、组织文化的建设和发展第二节、组织的发展前言：中国企业管理中的“十个为什么”•1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。•2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍。•3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革•4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？中国企业管理中“十个为什么”5．为什么企业分权分利就分心。6．为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才。7．企业能做多大为什么总是取决于企业家的抱负与追求。8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9．对于成功的企业而言为什么最大敌人是自己？10．为什么优秀公司重视企业文化？安然失败的根本原因有人说，安然失败的根本原因正是他特有的企业文化导致了失败。——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。第一节组织文化组织文化是本世纪80年代出现的新概念，其理论是现代管理理论和文化理论结合的产物，也是现代企业管理实践的产物。一、组织文化概述1、组织文化的概念“组织文化”则是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。管理心理学把“文化”culture定义为“群体成员共同认同和拥有的一组管理理念与愿景、价值观取向和行为模式”。组织文化，大多是在企业文化的基础上发展起来并以其作为典型代表，因此它与企业文化在许多场合下是在同一意义下被使用的。2、企业文化的内涵企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。并由此形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化的内涵（1）企业文化是形成组织效能的共同认知系统（2）企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式（3）隐含在价值观背后的基本假设系统（4）企业成员间达成的团队心理契约（5）组织文化有三个结构层次：物质层；制度层；精神层3、企业文化的基本内容企业文化是各种组织文化中目前发展最成熟、最有代表性的一个分支。企业文化的内容大致可以概括为四个方面。（1）企业哲学。企业哲学是对一个企业的共同价值观最高目标的理论概括。它是企业精神、企业形象、企业规范的理论基石，是企业活动的基本指导原则。日本企业称之为经营理念。3、企业文化的基本内容（2）企业精神。企业精神是企业文化的思想核心，是凝聚全体职工的主要精神力量。它需要长期的培养过程。（3）企业形象。企业形象是企业文化个性化的表现，如该企业是倾向于守成，还是追求创新？是领导独裁型，还是职工民主型？是以商品廉价占领市场，还是以商品优质赢得人心？具备三个特征：鲜明的企业个性；重视对社会的责任；关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。（4）企业规范。企业规范是指企业职工的行为规范，它是每个成员都必须遵照执行的行动准则4、组织文化的表现形式第一，文字符号。如一些标语和口号：“团结奋斗”，“爱厂如家”，“厂兴我兴”等。第二，实物形象和艺术造形表现形式。如商标、厂牌、优质产品、雕像、纪念碑、人物塑像等等第三，现代科学技术方法表现形式。例如，广播电影，激光音响声像结合的广告、现代科技产品等形式第四，其它形式。所有未列入以上三种形式的。如传统的戏曲，曲艺、杂技、各种形式的会议、旅游观光、体育运动、具有特色的舞会、冒险活动和武术活动等等。5、组织文化的功能（1）组织文化的作用制度化：组织文化的前奏。组织文化所要完成的就是对组织的可接受的行为模式进行建构。[1]导向作用。[2]凝聚作用。[3]激励作用。[4]规范作用。[5]创新作用。[6]辐射作用。·变革的束缚·多样化的束缚·兼并和收购的束缚（2）组织文化的束缚6、组织文化的特征第一，有鲜明的民族特性。第二，组织文化具有历史的连续性。第三，组织文化的整体性。第四，组织文化作用的间接性。第五，组织文化的创造性。二、几种主要的组织文化（一）美国的组织文化①相信人们愿意工作并且有能力，并利用各种机会吸引世界各地的各种人才②强调“走动”管理。提倡管理者必须倾听和尊重员工的意见，给员工自主权。③重视的竞争。相信竞争可以推动社会发展，把竞争引入社会生活的各个方面。④在组织管理中倡导以人为中心。尊重人的宗教或信念的差异。⑤尊重个人权利和选举形式产生的政治职务权威。⑥信赖科学技术，并为此发展而不懈努力。⑦鼓励冒险，以开拓精神，去寻求更好的行为方式和开辟新的领域。⑧信赖组织，并且尊重组织的所有制和领导人。日本的组织文化①组织文化是以人为核心，推崇“仁义礼智信”和“忍”的思想观念。②把开拓精神与大和民族的民族精神结合在一起，形成继往开来、先忧后乐、永不停止、开拓前进的思想。如格言“人生不满百，常怀千岁忧”。③忠于组织，信赖领导者，把个人的奋斗同集体的目标结合起来。每个职工都服从于组织的领导，坚决执行组织的命令。④日本的职业道德教育是日本组织文化的一个重要组成部分。每个组织都将热爱职业，方便顾客的精神贯彻到职工的日常工作中去。⑤积极进取，努力工作精神是日本组织文化的一个重要特点。有人称日本人是“工作狂”、“经济动物”。西欧的组织文化①讲究美化环境，把人和自然密切地结合起来，重视生态环境的保护②制定明确的组织目标，并以坚忍不拔的毅力去实现。③注意培养职工忠于组织，忠于职守的观念，把高度的工作责任感和良好的职业道德结合起来。④把传统的组织管理和现代科学技术结合起来，形成一种新的组织文化。中国的组织文化①强调整体模式，大一统思想是中国组织文化的特点。②以改革为形式组织变革被人们广泛接受③理想和现实相结合的价值观和道德观。④注重中国的与现实相结合，形成一种古为今用的组织文化思想。⑤开放思想深入人心。“洋为中用”突出。⑥中庸思想根深蒂固，但开拓创新也十分明显。⑦主人翁观念、时间观念和效益的观念不够强，组织的忧患意识较差。三、组织文化建设与管理（一）组织文化形成的因素组织文化的形成和组织结构的选择，主要是受到下列因素影响和制约：1、社会背景。包括地理环境、经济环境、民族文化、和风俗、习惯、历史背景等方面。2、组织成员。不同的文化要求有不同的心理契约。一定类型的人将在一种文化而不是另一种文化中感到愉快并取得成功。3、组织自身的状况。组织自身的状况包括组织发展史、组织规模、生产力水平和组织的目标。（二）企业文化建设1．企业文化建设的关键要素是什么？作为高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系二是高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。2．企业的核心人才和中坚人才•企业核心和中坚人才是企业文化建设的第二要素•一是要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。•二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。•三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。3、企业文化建设的程序三个程序：第一，就是企业文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二，是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三，是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。第二节组织的发展•一、组织发展的概念•1960年代以来，管理心理学家关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD•组织发展（OD）是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革二、组织发展的基本特征（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。（2）组织发展是一个诊断——改进周期。（3）组织发展是一个渐进过程。（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。（5）组织发展具有明确的目标与计划性.1、认识变革的必要性。2、顾问的进入。3、建立顾问与需变革组织的关系。4、收集信息。5、诊断。6、确定行动计划及方法。7、检查、巩固。8、结束OD规划。三、组织发展的过程企业再造（流程再造）是企业必须进行彻底的改造，改变工作环境、组织结构和内部文化，以适应环境和市场的变化。企业再造的核心是彻底重新设计企业的流程，使得在成本或时间上获得显著改善。1、企业再造的具体内容（1）变职能观念为流程观念。（2）重新设计的观念。（3）绩效第一的观念。四、企业再造（1）以工作流程为出发点设计目标。（2）每个职工都承担信息的采集和处理任务，并通过企业统一的计算机网络进行信息的集中，实现信息共享。（3）由不同部门人员组成工作团队，重新设计企业的业务流程。企业再造完成，工作团队也随之解散。（4）最高主管高度重视，积极努力并坚持到底。2、企业再造的原则•组织变革及发展是一个连续性的概念•企业再造是一个非连续性的概念•组织变革及发展可以通过企业再造的方式实现。组织变革和组织再造区别五、组织发展的阶段性组织发展的初级阶段转折关系关键环节可能出现的后果产生期1、创建新组织2、持续生存系统危险性献身精神受挫或不搞活动组织坏死青年期3、获得稳定性4赢得发展有机的组织接受环境变迁组织遇到危机人事困难成熟期5、取得成就6、为社会做贡献持续变革大家为社会做贡献由于竞争影响能量传播人员的创造性低落理普特和施密特组织发展阶段六、组织发展的过程模式组织发展的过程模式人员财产资金时间信息原料组织结构、制度、人事政策、人际关系、领导、技术、研发劳动生产率、服务、绩效评估、激励、满足感、创造性、灵活性、个人发展、组织气氛组织发展信息反馈七、组织发展的类型•组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。•（一）技术与结构方面的组织发展•1．社会技术系统思路•2．任务设计和工作内容丰富化•3．结构服从战略，创造支撑环境•4．调节与控制外部环境，实现组织变革（二）人与群体方面的组织发展1．敏感性训练。个人与群体方面的组织发展方法中比较流行的是敏感性训练。主要是通过面对面的“无结构式”的小组互动，使参加者深入地了解和认识自己及他人的情感和意见，从而增强自我意识和认知能力，提高对于人际互动的敏感性。2、消除认知不协调（P132）消除认知不协调方法：（1）改变某种认知因素，使双方趋于协调。（2）强调某种认知因素的重要性，使双方趋于协调（3）增添新的认知因素，以缓和双方的矛盾。认知不协调理论：费斯汀格认为，人们为了自己内心平静与和谐，常追求认识的一致性，但是不协调是经常的。不协调必然导致心理上的不和谐。而心理上的不和谐影响个人内心世界的平衡，所以常常推动人们去重新建构自己的认知，去根除一切搅扰。3．管理方格图训练领导行为管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。在管理方格中，9-9位置表示对人员和任务都表现出最大的关心。9-9管理方式成为方格训练的一项目标。管理方格图训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；管理方格图训练则不只是工具或手段，而且更是用于管理发展的一项全面计划。4、专家过程咨询推动组织发展过程咨询的组织发展主要通过群体内部或者群体与咨询顾问之间的有效交流与工作过程而进行，从而帮助诊断和解决组织过程中所面临的重要问题。5．以团队建设推动组织发展组织发展中把相当大的注意力集中于团队建设。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体工作的步调与规范，提高群体的工作效率。团队建设是组织发展的重要方法6．通过目标管理推动组织发展在组织发展中，目标管理已作为一个重要内容。目标管理是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，提高员工积极性和