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案例二十四：应势而动的组织管理美国各大公司的企业管理体制从６０年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到７０年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于１９７９年１月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。１、公司的基本情况美国通用电气公司是美国也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的１／４左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有２５万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的１９７７年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。这家电气公司是由老摩根在１８９２年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中这家公司大发战争财获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，１９１９年成立了一个子公司即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的８０多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，１９３９年国内所辖工厂只有３０几家，到１９４７年就增加到１２５家，１９７６年底在国内３５个州共拥有２２４家制造厂。在国外它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。１９７２年该公司在国外的子公司计有：欧洲３３家、加拿大１０家、拉丁美洲２４家、亚洲１１家、澳大利亚３家、非洲１家。到１９７６年底，它在２４个国家共拥有１１３家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，１９７６年和１９７７年在美国大公司中都是名列第九位。据１９７８年５月８日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司１９７７年的总资产达１３６．９６亿美元，销售总额达１７５．１５亿美元，这一年的纯利润为１０．８８亿美元，在美国务大公司中占第五位，职工总人数３８．４万人。该公司从１９５６年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。１９７６年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在１９７３年接受美国军事订货共１４．２亿美元，在各大公司中居第二位。２、不断改革管理体制由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。５０年代初该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时整个公司一共分为２０个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移、企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。１９６３年，当波契（Ｂｏｙｃｈ）接任董事长时，公司的组织机构共计分为５个集团组、２５个分部和１１０个部门。当时公司销售正处于停滞时期，５年内销售额大约只有５０亿美元。到１９６７年以后公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达１６亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把５个集团组扩充到１０个，把２５个分部扩充到５０个，１１０个部门扩充到１７０个。他还改组了领导机构的成员，指派了８个新的集团总经理、３３个分部经理和１００个新的部门领导。同时还成立了由５人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。３、新措施——战略事业单位在６０年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于１９７１年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，１９７１年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司６０年代到７０年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从１９６６年到１９７６年的１１年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由７１．７７亿美元增加到１５６．９７亿美元；纯利润由３．３９亿美元增加到９．３１亿美元。同时期内的固定资产总额由２７．５７亿美元上升到６９．５５亿美元。５、重新集权化——执行部制７０年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于１９７２年接任为董事长的琼斯（Ｊｏｎｅｓ），担心到８０年代可能会出现比较长期的经济不景气，到１９７７年底他又进一步改组公司的管理体制，从１９７８年１月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立了一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设５个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有９个总部（集团），５０个事业部，４９个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这５个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律３个参谋部门直接由董事长领导。５、建立网络系统通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在４９州的６５个销售部门、分布在１１个州的１８个产品仓库，以及分布在２１个州的４０个制造部门（共５３个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到１５秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。６、科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，１９００年即成立实验室。据１９７０年《美国工业研究所》报道，该公司共有２０７个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，２０６个产品研究部门。共有科研人员１７２００余人，占公司职工总人数的４％。１９７３年通用电气公司共有３１０００名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。１９７２年，公司科研总费用超过８亿美元，其中３亿美元由本公司承担，５亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。