如何做好一名中层主管(角色认知-)

如何做好一名中层主管——角色认知管理层次与职能计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管如何做一名出色的主管角色认知目标管理绩效管理计划管理授权年终绩效评估员工职业生涯规划建立有效的工作网络时间管理自我认知管理好部属沟通解决问题在职辅导管理好自己人员管理激励团队管理我们误读了世界,却还说它欺骗了我们。——泰戈尔一个人，重要的不是你的专业技能，不是你的社会经验，而是你的思维方式和思考能力。——杰克·韦尔奇思维决定行动;行动养成习惯;习惯影响性格;性格决定命运。正确角色认知是做好主管的基石角色认知中层主管的三大角色认知角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管中层主管的三大角色角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管作为下属的角色——职务代言人作为下属的四项职业准则：准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：服从执行上司的决定准则四：在职权范围内做事作为下属主管常见的错位：错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人角色一：作为下属的主管作为下属的角色—职务代理人主管也会是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是主管第一个基本功。主管的产生：—分工个体户是没有下属的；主管是职务代理人，是上一个层级的“替身”。要通过“委托—代理关系”大大提高组织效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的主管，必须准确认知自己的角色。发挥自己职业的特点，发挥自己作为某一个方面专家的优势，从而大大提高组织的效率。作为下属的四项职业准则：我们看到你既然是“职务代理人”，那么你的角色其实很清楚，也就是在你角色上，你必须遵循以下职业准则：四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事。准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责我们作为一个职务代理人，我们职权的基础是来自我们上司的委托和任命，离开上司的委托和任命，我们什么也不是。我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托和任命，谁任命你或者你对谁负责，这件事是统一的，当你的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上司负责，这一点是非常明确的。准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为既然你是作为上司的职务代理人，那么你就等于是他的代表，在职责范围内，去代行他的职责，在这种情况下，你在职责范围内的言行都是一种职务行为，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是说，当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。准则三：执行上司的决定作为一名主管，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决定。一旦决定做出，那么就要坚决地贯彻和落实，即使我们对上司的这项决定有些自己的看法，但是上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的“一亩三分地”改变一下，觉得不符合我的实际，我就不执行，或者变通执行，这都不是不行。另外，作为主管，如果你的想法与上司的想法不一致的时候，你怎么办呢？如果你认为你上司的想法很明显的不合理，或者很明显的有重大漏洞或问题，会对业务造成重大损失的时候，你怎么办呢？是执行还是不执行？请注意：这时候你要坚决地执行。作为更高一层主管，掌握的信息更多，经验相对也多，你的上司重大错误或是决定的错误的概率更低，而由于我们不执行或者不落实决定，而造成的危害概率更高。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有做出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是上司说：“决议已做出，还有什么问题吗？”这时候，我们任何都是没有意义的。我们作为下属应该说：没有了，坚决地完成。然后在执行的过程当中，如果我们对这些还有自己的看法的话，我们可以通过拿出一些证据来逐步影响我们的上司，以便使上司能够采纳我们的建议，最后做出更为正确的决定。准则四：在职权范围内做事作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好我们职责范围内的事情。这里所说的尽职尽责，其基本意思就是我们要按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。在职权范围内做事，还意味着作为职业经理人首先是要做职权范围内事情，也意味着超越自己职权范围内或不是你职权内的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的职责履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。虽然说，在一个公司里面，有很多的事情，我们都很关心，很多事情我们也想过问，但是我们要明白，我们职权范围是什么。我们要明白，企业之所以需要我们，就需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色错位了。作为下属职业经理常见的角色错位作为一名下属，在企业经常出现错位现象，由于这些错位，影响到了很多人自己在企业作用的发挥，自己做了很多事情，却没有得到别人的应有的评价和肯定。错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人错位一：民意代表有些主管人，往往把自己错位成民意代表，好像他是部门、他是公司群众选举出来的领袖，代表民意。当公司制度推行时、当公司制定什么目标时、当公司有什么思路的时候、当公司什么制度、什么工作与下面员工或群众的意见或想法不一致的时候，有些人往往以民意代表的身份出现，代表自己的部门、代表自己公司的群众意见，要和上司谈谈。这个时候，很人主观愿望是良好的，为什么呢？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声，很多人主观愿望是好的，但是，由于没有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果不但没有很好的履行自己的职责，其实也没有很好地反映来自员工的呼声。我们应该很清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来，实际上如果你的员工或者你的下属他们要真正选举民意代表或者领袖的话，也许选的根本不是你，之所以他们愿意和你谈，之所以愿意把想法告诉你，只不过你被你的上司任命在这个职位罢了，如果你没有被任命在职位上，你没有被任命某某经理，那么其实你的下属很可能有想法、有意见也不和你谈，为什么呢？和你谈没有用。如果你的下属真正有些呼声、有些想法、反映给你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为上司的“替身”，你应该怎么来处理呢？你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说明。你不应该是一个“二传手”，当你的下属跟你说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默。你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公司解释。错位二：领主有不少的主管，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。自己在某一个地方，某一个部门，或者某一公司呆得时间一长，就认为这一亩三分地是自己的了，自己一亩三分地的事情自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行，往往时间长了就在自己部门形成风吹不进，针插不进的局面。一些人，当公司上级向自己要调入一个人的时候，他往往不同意。为什么，他认为调节我的人了，用我的人，影响我的工作。当自己部门需要公司的资源配合的时候，需要资源共享的时候，需要资源信息的时候，往往不同意，甚至和自己的上司顶着干：你要调我的人，调我的资源影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈一谈。如果其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。有些经理往往对自己一亩三分地，需要资源时往往找上司哭声穷，向上司去要，为自己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样角色就错位了。这种情况，是由三种情况引起的：也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客观上形成了领主错位。有些主管，当上级主管定了目标，给他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很不合理，也许我做得比现在还好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，对我的工作，对我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是不好的，为什么呢？第一种：有些主管往往是善意者我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是哪个层级，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需求我们这个主管，是做什么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为代理人，目的是要实现他们的意图。就相当于我作为一个当事人去请一个律师，而我希望那个律师是帮我打官司，实现我的意图，在这时候，我们要实现的就是上司的意图，离开了上司的意图，离开了上级的目标或者他们所做的计划，我们的价值是不存在的。注意我们应该清楚：作为一名主管，不管我们的主观愿望是多么的美好，对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。第二种：是无意的也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：第一：由于公司的授权。当上司把一个公司或部门交给一个主管的时候，这个主管就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托我，那么这个部门或者公司应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转，所以，一些主管对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配合，或者管理上监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦，或者是和自己过不去等等。第二：由于考核所带来的。我们知道现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“类承包”的方式。有些主管当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一个目标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管理我了，你最后只要跟我要这个结果就可以了，我最后给你这实现了这个结果就可以了，我怎么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就不用管了。在些“类承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切块式的，也就是公司对部门或分公司进行考核，根据考核结果将奖金或绩效工资二次分配到部门或分公司，二次分配的方法造成公司很多部门“类承包”了一个基数，在我的承包期（考核期）内你不能管我，也不能调我的资源、我的人，不能动我的政策，制度也不能动。我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有很大的抵触，认为这样做在很大程度上影响我目标的实现，影响到我承包的基数，影响到我的奖金和我的绩效，那么，这个事由谁来负责？这就是在客观上形成一种领主的倾向。很多主管这样的错误是无意的，客观上造成了很多负面的不良影响。虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这些目标，其实还是要为实现组织的目标，这点我们要清楚的，上级需要抽掉我们的人的时候，组织目标需求调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点不能反。注意我们作为一个经理，应该首先明白我们既然是“职务代理人