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第五章组织原理学习内容：组织与组织工作；组织结构设计；组织结构的类型；组织结构的运行；组织变革学习要求：1、认识非正式组织，以及如何发挥非正式组织的积极作用2、掌握组织设计中部门划分、管理跨度的内容3、掌握职权的类型，直线职权与参谋职权、授权的概念4、理解组织结构的类型及其优缺点，如何发挥其优点5、掌握组织变革的内容和过程三九企业的组织设计和变革第一，创业阶段：“各级领导个人负责制”赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。第二，投产阶段：直线职能制“大职能，小部门”设立了开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。第三，强化经营阶段。销售：在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）（62个分支机构，销售网络共达3000多个）广告：建立三九广告传播公司印刷：创设九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。质量：从开发部独立出来，1992.3成立质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。企业文化：成立“两部”——人事部和党务部，1994年底合并为党务人事部研发：成立“两院”——撤销药厂开发部，设立的三九医药研究院，筹建三九医院。第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。多元化：建立西药生产基地（九新药业有限公司）、生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等）、生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。国际化：与外商合资建立生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂。1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部。一、组织和组织工作的含义组织（organization）由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。实体：明确的目的、人员、系统性组织工作（organizing）为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的一系列活动。第一节组织与组织工作二、组织工作的内容组织结构设计目标分解和任务划分，确定职位及其权利决定组织内各部门、岗位的工作内容和职责范围明确组织内部的权责关系决定组织内部授权的程度和范围人员管理部门和成员之间的工作协调组织文化建设组织变革三、正式组织和非正式组织（一）概念正式组织：按照正式程序有意建立的具有共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的实体。特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织：基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由人们自发形成的群体关系。特征：自发性、内聚性、不稳定性（二）非正式组织的影响积极：满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等如：日本本田的QC小组消极：在目标冲突下对正式组织不利；滋生谣言，操纵群众，影响组织统一的价值观的形成；抵制变革等（三）对待非正式组织的策略正视非正式组织的客观存在，引导其发挥积极作用改善正式沟通渠道，避免非正式沟通渠道的干扰培养团队协作型的组织文化，引导非正式组织的发展方向。如：联欢会、恳谈会，合理化建议，QC小组等第二节组织设计一、组织设计的概念组织设计根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划的过程。组织设计的结果组织结构图——组织内部的各种机构、职位、相互关系职务说明书——职位名称、主要任务、工作关系会计系副院长行政、财务副院长本科、继续教育、外事土地资源管理系公共管理系信息管理系工商管理系副院长研究生、科研旅游管理系院长学科建设、人事党总支党政建设例:二、组织设计的原则目标一致命令统一分工协作权责对等集权与分权相结合管理跨度弹性结构精干高效三、组织结构设计（一）组织设计的程序以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作判定需要完成的具体工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现关键步骤相关的组织要素要求劳动分工部门化层次等级协调把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务分派完成工作的责任并授予相应权力（二）任务划分——职位设计职位设计的依据——专业化分工将同一系列工作活动交由某一人执行，专业化会创造出专业的员工职位设计的发展：职位扩大化职位丰富化职位轮换工作团队（三）部门划分——部门化部门（department）是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化（departmentation）是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。部门划分的方式按职能：依据所履行的职能按产品：依据产品线按地区：依据地理区域按顾客：依据共同的顾客按过程：依据产品的生产过程或服务的提供过程。按人数：如：军队的师、团、营、连按时间：如：三班制按设备：如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？部门化的发展趋势：顾客部门化的重要性逐渐提高；利用跨部门的团队或任务编组弥补僵固部门化的不足（四）层次划分——管理跨度1、管理层次与管理跨度管理层次：组织中职位等级的数目。管理跨度：某一管理者可以有效地监督、指导其直接下属的人数。2、管理层次与管理跨度的关系管理层次的多少取决于管理跨度的大小扁平式结构：宽度大，层次少直式结构：宽度小，层次多3、影响管理跨度的因素上下级的工作能力任务的种类组织沟通的途径授权的情况计划的完善程度组织的稳定性管理跨度的发展趋势：加宽（五）协调制度协调工作协调委员会协调领导协调四、组织结构设计的依据（一）组织结构的基本形态严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织机械式组织（二）组织结构设计的依据1、环境环境影响组织职位设计、部门划分和层级划分(1)对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。(2)对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。(3)对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。2、战略“结构应当服从战略”钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料得出——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。3、技术伍德沃德有关技术与结构的研究技术类型：单件生产→有机式结构大批量生产→机械式结构连续生产→有机式结构一般来说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征信息技术的应用，“信箱之门的敞开”4、规模彼得·布劳和斯蒂芬·P·罗宾斯组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能化程度等方面的分化程度随之提高但组织规模对组织结构的影响程度会减弱如：2000名增加500人300名增加500名凯伦的组织发展的五阶段论创业阶段。职能发展阶段。分权阶段。参谋激增阶段。再集权阶段。五、组织结构的类型（一）直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：简单易行、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、维持成本低缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险，对成长后的组织不适用（二）职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线主管负担缺陷：多头领导；不利于明确划分直线人员与职能部门的责权（三）直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权缺陷：直线与参谋间的矛盾优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。（四）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于培养高级管理人才缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大（五）矩阵结构特点：按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组相结合（项目经理和职能经理）优点：有利于各部门之间的沟通，信息流动、传递快，有利于任务的完成缺陷：容易形成双重领导；组织关系较复杂；临时性容易导致人心不稳HP的“走动式管理”矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。销售人员的决定权的确不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。CEO马克·赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革,他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。这样一来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的30%上升到大约70%。HP的股价两年内飙升84.47%，远高于同行业平均水平。（六）团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成，组织以松散、分散的方式管理。对团队实行放权，团队内部打破部门界限和职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。（七）网络结构优点：更大的灵活性和应变能力缺点：不利于控制，不利于技术保密中心公司研发公司研究所生产厂商广告公司广告代理销售商销售代理横向边界纵向边界外部边界工作专门化和部门化跨职能团队组织层级组织与其供应商、顾客、其他利益相关者的隔墙跨层级团队、参与式决策战略联盟形成打破（八）无边界组织第三节组织结构的运行一、职位、职权、职责（一）职位在组织机构中执行一定职务的位置（二）职责接受职务时必须履行的责任或义务（三）职权职权：经过正式程序赋予某一职位的做出决策、发布命令及奖惩的权力。二、职权的类型（一）职权的类型1、直线职权直线管理者拥有的指挥其下属工作，包括发布命令及决策的权力。由组织的最高层，沿着指挥链，直到最底层2、参谋职权职能管理者拥有的支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担的权力。3、职能职权某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管例:（二）直线与参谋人员的关系直线机构：对组织目标的实现负有直接责任或直接贡献的部门如：生产和销售参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。如：医院的采购部门例：人力中介公司的面试官？会计事务所的会计？直线与参谋的矛盾：倾向一：虽然保持了命