邮政企业管理制度设计研究

邮政企业管理制度设计研究邮政企业管理系统设计研究关键词：邮政服务，企业管理系统，研究，设计邮政企业管理制度设计研究本文简介：摘要：邮政企业作为百年国企，长期以来沿用的传统管理模式和分配机制，已经不能适应现代市场竞争的需求，顶层制度设计的问题限制了企业的内生动力，本文分析邮政当前的管理制度存在的问题，提出新的制度设计方向，为企业长久发展提供决策支撑。关键词：中国邮政；制度设计；转型如何理解制度呢？通俗地讲，制度就是“活的可邮政企业管理制度设计研究本文内容：摘要：邮政企业作为百年国企，长期以来沿用的传统管理模式和分配机制，已经不能适应现代市场竞争的需求，顶层制度设计的问题限制了企业的内生动力，本文分析邮政当前的管理制度存在的问题，提出新的制度设计方向，为企业长久发展提供决策支撑。关键词：中国邮政；制度设计；转型如何理解制度呢？通俗地讲，制度就是“活的可自动执行的游戏规则”。如何理解制度设计呢？举个简单的例子，就是“二人分饼”，分饼的人永远不能第一个挑饼。制度设计，就是要创建“活的可自动执行的游戏规则”，找准当事人的利益追求和利益博弈，从而进行有效引导，借风使舵、顺水推舟，自主自发地实现组织管理的目的。执行以制度为前提，比执行更重要的是制度，制度是做正确的事，执行是正确地做事。那什么是好的企业管理制度呢？好的企业管理制度具有以下功能：（1）保障企业的有序和规范化运行，降低企业的经营运行成本；（2）保障企业运行的合法化，有效防范和减少企业运营风险；（3）好的管理制度能够有效防止管理的随意性，避免管理者自身的局限性；（4）好的管理制度能够通过合理的权利义务责任设置，引导员工预测到个人的行为和努力的结果，从而激励员工为企业的目标和使命努力奋斗拼搏，有效防范人事风险，保护员工合法权益。邮政公司作为一家百年的央企，在经历了八十、九十年代邮电业快速发展的辉煌之后，当前正面临着严峻的市场挑战和内外部压力，亟待变革和转型。转型需要从管理端和经营端两个方面，从上到下进行，解决管理端和经营执行端存在的问题，既要从管理制度上重新设计，转变管理理念，又要从经营端通过绩效设计引导执行行为，达成管理目的。在这里，以河北邮政分公司为研究对象，重点就企业在管理制度转型方面相关问题进行研究。机构设置方面，河北省分公司由本部职能部室和直属单位和网点基层经营单位组成。职能部室是核心部门，包括办公室、人力资源部、计划财务部、市场营销部等部门，直属单位包括金融业务局、报刊发行局、邮资票品局等专业部门和12个市级管理机构；网点是最基层生产单位，承担所有业务生产经营任务。受历史原因影响，当前的机构设置造成企业的制度设计存在很大问题，一是职能部室和直属单位不平等，同工不同酬，影响经营部门员工积极性；二是本末倒置，只关注结果，造成基层生产单位压力大。具体来讲，一是职能部室和直属单位的关系存在矛盾，长期以来职能部室地位都高于专业局，而职能部室的设定本应该是为直属单位提供支撑保障的，围绕直属单位生产经营提供人财物等资源。但现在的情况是直属单位的发展受制于职能部室，因为所有生产所需要的人财物等关键资源均掌握在职能部室手中，专业局很难调动资源。在薪酬待遇方面，直属单位员工较职能部室员工更是相差甚远，这也导致部门直属单位员工有怨言，因为同为企业员工，即便工作有分工，但工作的强度和压力，直属单位员工丝毫不比职能部室员工轻松，可待遇却远不如职能部室员工，同工不同酬导致部分员工消极，对企业没有归属感；第二点基层网点员工压力大，但企业没有做到以内部员工为中心。中秋卖月饼、春耕卖化肥农资、逢年过节卖酒水、年终订报刊、订明信片、揽储等各项任务都压在最基层的员工身上，网点人员面临着巨大的经营压力。传统的管理模式以指标为中心，忽略员工达成指标的过程，简单地在成本上给予基层支撑，缺乏对员工在完成任务过程中方法论的指导和问题的解决，造成网点的经营模式单一，成本拉动导致效益低，基础经营能力差。网点得不到有效的资源支撑，缺乏专业的指导，导致现在网点发展越来越困难。以上从机构设置和管理理念两方面陈述了当前邮政企业存在的在制度设计上的两个主要矛盾，借着邮政企业转型的契机，我认为如果邮政企业想要在未来激烈的市场竞争中占得一席之地，必须从制度设计上彻底打破以前的管理理念和管理机制，将企业的优势资源聚焦到生产部门，坚持大头朝下，坚持问题导向，不唯结果唯过程，服务好内部员工，提高员工满意度和归属感，才能真正释放出员工的潜力和动力。做到资源聚焦业务部门，一方面要打破传统理念，打破职能部室和直属单位之间的隔阂，从企业内部机构设置上，明确各部门职责分工，明确职能部室应根据直属单位的业务发展需求提供支撑，应当将人财物等核心资源配置权力放权至直属单位，职能部室做好协调、监督、考核职能。这样才能更快地应对市场变化，同时又不会造成资源的错配。另一方面，在薪酬待遇上，要彻底摒弃历史遗留下来的职能部室和直属单位同工不同酬的制度，拉平绩效，保证公平，这样才能调动全体员工的积极性，同时也能改变职能部室不重视直属单位的隐形观念。而且要改变绩效考核办法，在保证基本公平的基础上，根据对企业的贡献，适当拉开绩效差距，打造多劳多得的考核制度，打破原来吃大锅饭的消极状态。坚持大头朝下，坚持问题导向，聚焦网点，要加强过程管控，围绕网点业务发展需求，提供人财物等资源支撑。按照当前企业转型要求和绩效考核办法，管理层在对基层网点进行管理时，不能在像以前简单地把任务指标交给网点，然后就放任不管，等到年底，追着网点负责人要业绩。这种粗放的管理方式已经不适应当前业务发展的要求，单纯的成本拉动和靠人情营销已经满足不了企业未来发展需要。随着市场竞争越来越激烈，利润空间不断被压缩，必须进行精细化管理，进行过程管控，才能突破成本限制，找到企业长久经营管理的发展之路。具体来讲，就是要围绕业绩指标，分解业务指标，然后帮助网点分析完成这些指标需要每天做那些工作，比如每人每天需要打几通营销电话，需要每天走访几个客户等细化的动作，以及员工完成这些动作需要的一些支撑。只有将过程做到位，管控到位，才有可能达到管理者想要达到的目的。同时，这种管理方式也方便管控，可根据市场形势变化随时调控行为量。如果出现问题，也能够很快找到问题所在。对员工来说，员工有了明确的目标导向和动作量目标，能够更合理安排自己的工作，做到游刃有余。教会方法之后，再通过合理的绩效考核办法，对员工的行为加以引导、固化，从而形成一套长久的员工行为管理办法，让网点人员清晰明白自己的努力和所得报酬如何挂钩，可以达到“不用扬鞭自奋蹄”的效果。托马斯.弗雷德曼说过：“美国强大的真正力量，来自我们所继承的法律与制度体系。有人说，这是一种由天才设计，并可由蠢才运作的体系。”一个国家尚可通过合理的制度设计维持长盛不衰，屹立于世界之巅，更何况是一个企业。当前的邮政企业面临着明显的机构设置不合理、资源高度集中、工作效率低等问题，严重影响了邮政企业的发展。为了改变邮政企业当前的不利现状，转型是邮政企业发展的必然选择。制度设计的改革是此次转型的重要内容，完善的制度设计能够起到事半功倍、一劳永逸的效果。企业转型必须针对企业机构设置、薪酬设计上的问题，以不破不立的决心，打破传统的管理和分配机制，建立新的能够聚焦基层、能够激发内生动力的制度，从而加快邮政企业改革创新步伐，推动企业良好发展。参考文献［1］朱兆丰.邮政企业人力资源管理机制创新谈［J］.中国邮政,2012（4）.［2］廖隆庆.邮政企业人力资源管理的几点思考［J］.福建邮电报,2011（7）.［3］王钦有.关于创新邮政企业人力资源管理的思考［J］.邮政研究,2011（23）.［4］陈虹.关于国有企业人力资源管理的思考［J］.中国轻工教育,2010（3）.作者：王彬单位：河北经贸大学