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nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织第7章主要内容1.组织结构的主要类型2.组织的变革3..《管理学原理》组织与组织设计学习目标掌握组织职能、组织设计的要素和原则1.掌握组织设计的权变因素2.掌握各种组织形式及特点3.了解组织变革的压力和阻力4.《管理学原理》第一节组织与组织设计一、组织职能二、组织设计的要素和原则三、组织设计的权变因素《管理学原理》第一节组织结构及设计一、组织职能（一）组织、组织结构和组织设计（二）组织工作的主要目的《管理学原理》第一节组织结构及设计（一）组织、组织结构和组织设计（E9p255/E11p263)1.组织从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。《管理学原理》第一节组织结构及设计（一）组织、组织结构和组织设计2.组织结构：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。3.组织设计：指管理者发展或变革组织结构的过程。该过程包括六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。《管理学原理》第一节组织结构及设计（二）组织工作的主要目的（或任务）1.将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作；2.将工作职责分派给各个职位；3.协调组织的多项任务；《管理学原理》第一节组织结构及设计4.将若干职位组合为部门；5.设定个人、群体及部门之间的关系；6.建立起正式的职权线；7.分配及调度组织的资源。《管理学原理》第一节组织与组织设计二、组织设计的要素和原则（一）组织设计的要素（二）组织设计的原则《管理学原理》第一节组织与组织设计（一）组织设计的要素工作专门化部门化指挥链管理幅度《管理学原理》第一节组织与组织设计集权与分权正规化《管理学原理》第一节组织与组织设计1.工作专门化指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其优点是提高生产率，而过度的专门化会导致员工对工作产生厌倦、旷工、高离职等。《管理学原理》“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……分工提高效率他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”来源：亚当·斯密（1922）《国富论》分工提高效率第一节组织与组织设计2.部门化指将若干职位组合在一起的依据和方式。常用的部门化方式有五种：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。《管理学原理》总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图（1）职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。地区部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。（2）地区部门化优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。（3）产品部门化优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。（4）流程部门化优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。（5）顾客部门化优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。例7-1．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？Ａ、职能部门化和顾客部门化Ｂ、顾客部门化和职能部门化Ｃ、均为职能部门化Ｄ、均为顾客部门化答案：Ａ第一节组织与组织设计3.指挥链指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权：是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。《管理学原理》第一节组织与组织设计职责：是指管理者或员工负有执行任务的义务。统一指挥：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。《管理学原理》例7-2“每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令”指的是法约尔管理十四原则中的哪一项？A.统一指挥原则B.统一领导原则C.等级链原则D.集中化原则答案：A第一节组织与组织设计4.管理幅度（或管理跨度）管理幅度是指有效管理下属的人员数目。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。影响管理幅度的因素有：•管理者和下属人员的技能和能力；《管理学原理》第一节组织与组织设计•所完成工作的特性，它包括：A.下属工作任务的相似性；B.任务的复杂性；C.下属工作地点的相近性。•使用标准的程度；•组织管理信息系统的先进程度；•组织文化的凝聚力；•管理者偏好的管理风格。《管理学原理》第一节组织与组织设计管理幅度与管理层次的关系•管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。•组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系，即管理幅度越大管理层次越少。•组织发展的趋势是加宽管理幅度，既从高耸型向扁平化发展。《管理学原理》●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度与管理层次第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人摩西和管理幅度的故事中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。来源：《圣经·旧约》第二章“出埃及记”摩西和管理幅度的故事例7-3在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）。A.没有什么必然联系B.直接呈正比例关系C.有明显的间接联系D.直接呈反比关系答案：D例7-4管理幅度较大，管理层次的组织，其结构形态是A.锥形结构B.扁平结构C.层级结构D.职能结构答案：B变化中的管理实践增大管理幅度成为趋势1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的以管理幅度来设计扁平结构的趋势。第一节组织与组织设计5.集权与分权集权：指高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层获取决策投入。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权和分权的影响因素：《管理学原理》第一节组织与组织设计集权和分权的影响因素：（见教材E9第262页图表10-4或E11第270图表10-7）•所处的经营环境；•低层管理者的决策能力和经验；•低层管理者参与决策的主观意愿；•所作决策的影响程度；•企业的规模；•企业的战略。《管理学原理》集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权例7-5王教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了王教授，并介绍公司的具体情况，才说了10分钟，就被人叫了出去，10分钟回来后继续，不到15分钟，又被叫了出去。这样，整个下午2个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。这说明A．总经理可能过度集权B．该企业可能这几天遇到了紧急情况C．总经理不重视管理咨询D．总经理重视民主管理答案：A《管理学原理》例7-6过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成A．降低决策的执行速度B．降低组织的适应能力C．降低成员的工作热情D．影响政策的统一性答案：B、C《管理学原理》第一节组织与组织设计6.正规化正规化：是组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别；同一个组织中，正规化的程度也可能不同。《管理学原理》第一节组织与组织设计（二）组织设计的原则任务目标原则权责对等原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则原则集权与分权相结合的原则《管理学原理》第一节组织与组织设计1.任务目标原则•企业的目标是企业组织设计的出发点，组织设计是实现企业战略目标的手段，组织机构必须为其服务；•企业的目标