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从战略到组织能力建设Fromstrategytotheorganizationalcapabilities——战略人力资源管理-----StrategicHRManagement2010.12.18要点：企业成功=战略×组织能力错误战略/商业模式错误组织Success=strategytimesorganizationalcapabilitieswrongstrategy/businessmodelwrongorg.成功企业需要合适的战略和合适的组织。Successfulenterpriseneedrightstrategyandrightorganization.何谓组织能力？Definition?(Org.capability=competitionDNACreatevalueforthecustomers、betterthanthecompetitor、sustainableanddeeplyrootedintheorganizationinsteadofindividual)技术关键资源和资产战略方向数目：专注（2-3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户Referstotheresulttheorganizationinvestedinstaffing,training,salaryandmotivationaswellascommunicationandotherHRfields.ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重视、坚持、要求时间、精力组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：组织能力常见的表现？1.人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;2.速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;3.共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验;4.责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者;5.协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势;6.学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;7.Talents/Speedofdecisionongreatechangeandaction/Commonideologyandbrandidentification.accountablity/Coordination.7.领导力：擅长在整个组织中培养领导者8.紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系9.战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面---思想，行动和流程10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本组织能力包括那些方面？6组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式能不能够？允不允许？3、员工配置4、培训发展组织能力的构成要素：能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。如何进行组织能力审计？组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？速度我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？共同理念与品牌识别一致性我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式客户和员工是不是认同？责任我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执行？协作我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？学习我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？领导力我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目标以及找到实现这些目标的方式？客户联系我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？战略一致性我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流程上的统一？创新我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎么样？效率我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）－吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数）－对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅）－自愿离职比率－骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）－开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）员工调查：－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？－员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？－公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？－公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标－绩效计划经员工讨论和认同－绩效评估质量－奖励与绩效评估挂钩－你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？－你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？－当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？－客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：－管理层次的数量－主要流程所要求的审批数量－管理人员／员工人数比－跨部门合作的投诉／冲突数量员工调查：－我们是否授权一线人员做好工作？－我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？－ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？－我们是否围绕客户要求来组织工作？－我们是否能在各个部门之间实行有效合作？灵活性适应性稳定性参与性使命一致性外部关注内部关注1、近三年的现状：组织能力审计的结论：年份长项短板2008年学习力/3.45领导力/3.42团队合作/3.3人才/2.95战略一致性/2.97创新/3.05客户关系/3.072010年领导力/3.42学习力/3.32责任感/3.24/客户关系/3.25人才/2.65速度/3.07战略一致性/3.10创新/3.13公司组织能力项目评估变化一览项目增减变化人才-0.276速度-0.104学习力-0.062价值认同-0.058团队合作-0.047效率-0.015领导力+0.004责任感+0.088创新+0.098客户关系+0.146战略一致性+0.1572、未来奋斗目标：组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目标2008年创新客户关系速度人才效率2010年人才创新领导力客户关系战略一致性1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设公司战略组织能力三星通过“数字化整合”快速增长创新、速度和全球化３Ｍ通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务一些范例:1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设关注客户的个性化需求，细分市场；分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石；反映利润贡献度的会计系统；把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；战略转型要求2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？18组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式能不能够？允不允许？3、员工配置4、培训发展常用管理工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的核心价值观组织重组(分工与整合)３６０度反馈高层主管以身作则/沟通流程再造(扁平化与授权)人才库存盘点平衡记分卡岗位职责修订(权责明确)人才培养体系ＫＰＩ设定及下达企业资源规划（ＥＲＰ）/信息经理人培训/继任计划客户满意度调查客户管理系统（ＣＲＭ）轮岗／工作分配激励计划／季度奖六西格玛外聘人才认可与表彰学习型组织/知识管理培养人才浮动薪酬跨部门合作留住人才/解雇落后者股票期权客户导向型组织/重要客户经理借用人才末位淘汰（最差５％）矩阵式管理万达集团公司的关键组织能力客户导向：价值创新：人才管理：客户导向价值创新人才管理员工能力员工治理方式员工思维模式•扁平组织、更多授权给一线人员；•学习型组织;•重要流程再造，更加客户导向；•跨部门虚拟团队；•规范化的创新流程和客户信息反馈流程；•领导客户、创新和人才管理上以身作则；•随和、友好；•耐心、倾听;•自信、开放；•责任心及执著；•勤于学习；•敢于冒险；•扎实的专业知识；•人才选拔和培养的投入；万达集团的组织能力：•诚实地帮助客户成功；•拥抱变革，持续改善；•奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；•关注客户表扬和客户投诉；•鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；•惩罚拒绝创新者和守成者；•绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；22独特的员工价值主张:公司:价值观/文化卓越业绩令人振奋的挑战回报:归属工作满意职业发展间接/直接经济回报工作:自由/自主令人振奋的工作任务成长/发展组织能力作为一种竞争优势:竞争性文化组织学习与自我更新对持续改进的承诺与投入领导者:正直/以人为本注重职业发展值得尊敬的老板23如何打造组织能力确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过去；针对每种能力，都要明确行为指标（1-5级）；针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；员工能力：专业能力核心员工能力核心能力1.眼光向外,密切关注市场;2.清晰战略思考,要事第一,化繁为简;3.不断变革与创新;4.决意在任何环境下迎接挑战;5.敢于破格用人;6.善于激发下属投入;7.发展自我和他人;核心领导能力:25回顾：领导与管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展方向协调一致组织和人员配备通过价值观来使人们协调一致实施调动控制和解决问题激励和鼓励创造结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能26德DNA才人才架构适应性技术能力性格特质合格性价值观相符与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位人才的评价维度27识别不同的团队角色：八种角色：BELBIN问卷分析原因是：人的评价有三个维度：才/德/DNA；遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜角色；28识别不同的团队角色：给一个领导者的启示是：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；能力模型的落实:所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升，坚持3-5年，最终形成整个组织的能力。30如何打造组织能力开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；基于行为的标准化面试；标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？员工能力：31如何打造组织能力分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:几级销售工程师?1.营销专员2.营销工程师3.高级营销工程师4.市场/销售主管员工能力：32如何打造组织能力生产操作工的发展规划:1.多技能工的培养2.传帮带制度/导师制3.标准作业指导书编制员工能力：33如何打造组织能力人才选拔标准和流程公开透明；业绩好/潜力高；360度评估;公示;每半年一次；员工能力：34培养下属的决策能力领导者的比重逐步增强企业所处阶段领导/管理的角色转换1起步/开发产品亲历亲为2初步发展/拼命销售安排工作，指明方向3快速增长/领导