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1基于KPI的绩效考核系统建设2基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核本章的主要内容包括：●KPI的概念及三个层次●建立战略导向的企业KPI体系的意义●KPI体系设计的程序●建立KPI体系的方法3第一节KPI的概念及三个层次一、KPI的概念KPI(KeyPerformanceIndicators)，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。4对比要素平衡记分卡BSC关键绩效指标KPI管理趋向管理思想全方位、立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响促进企业均衡发展重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上至下测评指标数每个组织15-20个5-8个操作难易难难制作方法战略目标一分多个角度—关键指标鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向、向前看指出部分方向、向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响保持长远绩效、不偏倚对工作主要方面有进展平衡记分卡与KPI的比较5战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（What），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关6二、KPI的三个层次●企业级KPI●部门级KPI●岗位(个人)级KPI在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。7第二节建立战略导向的企业KPI体系的意义●使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用●通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具●是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用8第三节KPI体系设计的程序●确定工作产出●评估指标的建立●设定考核标准●对绩效表现的追踪●审核关键绩效指标91.确定工作产出2.建立评估指标3.设定评估标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正反馈●明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出●绘制客户关系图●为各项工作产出划分权重●针对不同的工作产出确定使用的指标类型●利用SMART原则设计评估指标●为各项评估指标划分权重●设定基本标准与卓越标准●确定由谁来进行评估●明确如何对各项标准进行评估●指标与标准的客观性●指标与标准的全面性●指标与标准的可操作性●提供反馈及修正信息设计基于关键绩效指标的体系修正10一、确定工作产出确定工作产出通常用客户关系图。客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图。11彩电经销商彩电生产厂家最终客户彩电使用者彩电项目组销售部经理公司财务部供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等性价比需求量信息反馈、外观内在质量货款收缴、资金占用、相关票据、成本核算维修及时率顾客投诉率促销方案、销售额、销售费用、净利润某电器公司销售部彩电项目组客户关系图12确定工作产出须遵循的基本原则●增值产出的原则●客户导向的原则●结果优先的原则●设定权重的原则13二、评估指标的建立关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估14在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了：●通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、成本、时限)？●我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？●是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。●如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？15格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。例如：“于每月15日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平”“于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求”16确定关键绩效指标的原则英文原则正确做法错误做法Specific具体的切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标Measurable可度量的数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得Attainable可实现的在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长Realistic现实的可证明的可观察的假设的不可观察或证明的Time-bound有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间观念17三、设定考核标准设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两个不同的概念。指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。下面举一个例子说明指标和标准的区别18工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量●年销售额●税前利润百分比●年销售额在20万元-25万元●税前利润率18%-22%新产品设计质量上级评估：●创新性●体现公司形象上级评估：●至少有3种产品与竞争对手不同●使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：●性价比●相对竞争对手产品的偏好程度●独特性●耐用性●提出的新观点的数量客户的评估：●产品的价值超过了它的价格●在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高●客户反映与他们见到过的同类产品不同●产品使用的时间足够长●提出30-40个新的观点零售店销售额数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总结质量上级评估：●全面性●数据的价值上级评估：●覆盖了所有已知竞争对手的所有产品●提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等时限预定的时间表能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在5%以内19基本标准与卓越标准卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别榜样。对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别20举例职位基本标准卓越标准司机●按时、准确、安全地将乘客载至目的地●遵守交通规则●随时保持车辆良好的性能与卫生状况●不装载与目的地无关的乘客或货物●在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线●在紧急情况下能采取有效措施●在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞●高乘客选择率打字员●速度不低于100字/分钟●版式、字体等符合要求●无文字及标点符号的错误●提供美观、节省纸张的版面设置●主动纠正原文中的错别字销售代表●正确介绍产品或服务●达成承诺的销售目标●回款及时●不收取礼品或礼金●对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析●为市场部门提供有效的客户需求信息●维持长期稳定客户群基本绩效标准与卓越绩效标准(示例)21指标分解部门序号工作内容权重指标名称评价标准等级测评预估时间企划部1市场占有率8%市场占有率≥85%优年度82%～85%中＜82%差2市场占有率分析、预测4%实现率(计划值/预测值)＜1优每月=1中＞1差3指标分解3%用度完成率≥102%优每月98%～102%中＜98%差4电力市场调研3%建议采纳个数≥4%优每月2～3中≤1差5小火电控制8%控制违规个数0优每月≥1差客户中心……………………………………………………………………22四、对绩效表现的追踪如何跟踪绩效指标系统在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：●我们需要收集哪些数据？●需要收集多少数据(包括收集数据的样本大小)？●在什么时候收集数据？●由谁来收集数据？●谁是这些数据的接收者？23对绩效跟踪计划审视●是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？●是否让人们有可能收集到相关的数据？●是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？●收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？24绩效表现追踪表(示例)(未完待续)工作产出绩效标准实际表现销售利润●年销售额在20万元-25万元●税前利润率18%-22%●年销售额21万元●税前利润百分比20.2%零售店销售额●销售额比去年同期增长5%-8%●销售额比去年同期增长7.5%竞争对手总结上级评估：●覆盖了所有已有竞争对手的所有产品●提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等●能在指定的期限之前提供竞争对手的总结数据上级评估：●覆盖了所有已知竞争对手的90%的产品●提供的数据包括对产品的详细描述；如产品的成本、广告费用、回头客的比例等●能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据25工作产出绩效标准实际表现销售费用●实际费用与预算相差25%以内●实际费用超出预算的1%新产品设计上级评估：●至少有3种产品与竞争对手不同●使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象●有5种产品与竞争对手的产品不同●除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：●产品的价值超过了它的价格●在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，