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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料★讲师简介刘必荣☆美国约翰霍普金斯大学国际政治硕士、美国维吉尼亚大学国际关系博士学位。现任台北谈判研究发展协会理事长、和风谈判学院主持人，台湾最权威的谈判学教授，谈判专著超过10本。主持过谈判训练的企业有：微软、摩托罗拉、IBM、康柏、惠普、戴尔、麦当劳、肯德基、中国信托、Nova、统一、雅芳、中油、中钢、中船等。★课程对象——谁需要学习本课程★部门主管〈领导统御，调和鼎鼐〉★部门经理〈部门将帅，上通下驭〉★公司总经理、董事长及高管〈统领方向，调息内伤〉★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1.办公室里为什么会吵架：引爆点与延烧点；2.谈判桌上听、说、讲的上乘功夫；3.上下级之间的谈判技巧；4.部门与部门间的谈判心法；5.会议谈判的全套交战守则；6.和事佬一碗水端平的锦囊妙计。★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点1．谈判的种类2．冲突的引爆点与延烧点第二讲如何控制情绪（上）1．情绪问题的处理2．控制双方的情绪（一）第三讲如何控制情绪（下）1．控制双方的情绪（二）2．从冲突的引爆点控制情绪第四讲谈判沟通的问精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1．引言2．如何发问第五讲谈判沟通的听与说1．如何听懂对方讲话2．怎样把意见表达清楚第六讲如何让自己更有说服力1．好消息坏消息的顺序2．对外说明时的原则第七讲上级与属下的谈判技巧（上）1．恰当的地点与态度2．开高走低3．寻求平衡点4．给长官一个下台阶第八讲上级与属下的谈判技巧（下）1．案例：女秘书该怎么办2．拒绝的方法第九讲部门之间如何谈判（上）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1．职场谈判案例2．整合型谈判案例3．如何做好整合型谈判（一）第十讲部门之间如何谈判（中）1．如何做好整合型谈判（二）2．部门与部门谈判的战术整理3．座位如何安排（一）第十一讲部门之间如何谈判（下）1．座位如何安排（二）2．如何在会议上推销自己的意见3．如何让各单位配合第十二讲和事佬的锦囊妙计1．解决冲突的心理障碍2．调停者介入的考虑3．调停技巧★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料☆作为一个上班族，你会遭遇到许许多多的冲突。如果你是员工，有的时候同事对你不满意，有的时候老板对你有意见，你很想跟他们好好沟通，但你发现离开了计算机，你已经不知道该怎么讲话。如果你是老板，你也会发现事情不是都如你想的那么顺利。你给底下工作，底下不能落实，你叫大家往前冲，各部门之间却还忙于内斗。你想来调解冲突，但又不知道从何开始。你希望底下各部门主管能围着你“公转”，但他们却只会“自转”……这门课程将会告诉你解决企业内部矛盾的谈判圣经，帮助你轻松获得组织和他人的支持，凡事能都游刃有余。第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点导言（一）谈判的种类谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。1.对外型与对内型对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料图1-1谈判的种类（一）面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。2.分配型与整合型精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料图1-2谈判的种类（二）分配型谈判分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。整合型谈判整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。（二）冲突与冲突的引爆精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1.冲突是主观的还是客观的有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。【案例1】阿Q式的精神胜利法一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。【案例2】某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料多粥少必然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。【案例】某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。图1-3冲突是主观的还是客观的综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须先想办法解决冲突。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料2.冲突的三个引爆点的关系冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。【案例】一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。第二讲如何控制情绪（上）说同样的语言说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。1.如何“顺说”而不“逆说”顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。【案例1】年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说：爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎么样才严重，死了你才会关心吗？面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系，会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰他。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料【案例2】小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速掌握顺说的窍门。【案例】某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料为你所付出的努力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。”一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认