岗位KPI的开发技术与方法

1•岗位KPI的开发技术与方法2培训提纲•导入KPI的意义和作用•团队、岗位KPI设定的基本要求•公司绩效管理体系及团队、岗位KPI开发操作实务•各单位岗位KPI开发的要求•高管人员年度业绩考核3一、导入KPI的意义和作用4多视角衡量企业发展的水平,保持企业可持续发展财务非财务平衡以财务数据来反映上一年度的业绩表现。如利润总额、销售收入等结果过程平衡从员工的学习与发展、企业内部管理、客户服务等多个维度，强化过程的控制，量化非财务的指标。如客户服务满意度调查、员工综合敬业度调查、衡量内部关键工作项目完成率等战略考核财务输入输出过程长期短期平衡5突出不同时期的重点，推进企业快速协调发展企业不同时期的发展阶段公司战略发展定位阶段重点抓住关键问题做强做大，优先做强一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。6企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致年度目标KPI支撑公司年度目标KPI年度目标KPI支撑各部门下设科室营销研发制造供应链管理采购员工KPI年度目标支撑年度目标KPI支撑子公司7体现岗位价值让每个人都明白本岗位的价值所在，变行为外力控制为自觉控制岗位在组织架构中的定位8二、团队、岗位KPI设定的基本要求9层层分解以平衡记分卡和价值树分析为工具，将公司战略目标分解转化为财务、客户、内部管理流程、员工学习创新四个维度，每年1月30日之前由公司绩效指导委员会确定并发布。公司KPI以公司KPI和国资委考核指标分解直属单位KPI，每年1月30月之前由公司绩效管理小组提出，子公司经董事会讨论通过后，报公司绩效指导委员会确定并发布。直属单位KPI根据子公司KPI、本单位事业计划或目标管理，各单位进一步分解，提出岗位KPI指标和绩效目标值，于每年2月底前报公司审核、确认。岗位KPI构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系直属子公司直属单位是否依据公司KPI和国资委考核指标提交董事会讨论董事会目标做为子公司KPIKPI存档是否确认团队KPI开发流程10来源三个方面以体现岗位价值为核心解析本岗位主要职责职责关键工作支撑任职公司KPI的达成公司KPI保证年度或近期重点工作11在一定时间期限内完成IMEBASED时效性T可以在合理的时间和精力的投入的范围内完成CHIEVABLE可实现A达成的结果的程度必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断EASURABLE可衡量M与部门和个人的目标相关联，与岗位职责紧密联系ELEVANT与您的工作和业务目标相联系RSPECIFIC具体在一个特定的条件下而制定具体的目标/行为/任务要遵循SMART原则12基本原则关键绩效指标（KPI）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公司绩效管理小组确认。每个岗位一般需要有3-6个关键绩效指标(KPI)，任何一个指标的权重不低于10%采用平衡计分卡的4个维度来区分指标：财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新不是每一个岗位都需要所有维度的指标岗位关键绩效指标(KPI)的设定是对岗位的要求而言，而不针对岗位任职者13分值定义分类定义挑战值2（A）挑战值1（B）目标值（C）门槛值（D）未完成（E）评价量化指标达到或超过挑战值2达到或超过挑战值1达到或超过目标值达到或超过门槛值低于门槛值定性指标完成了既有挑战又有创新的工作,工作效果远远超出期望完成的工作与以往相比具有创新或实现难度较大的挑战性工作完成的工作属常规性工作且实现难度不大达到部分的要求没有达到多数目标的要求评分标准54321采用5分制评分法0%20%50％80%100%123目标挑战1门槛业绩分档实现概率分值定义应考虑实现概率(2-8概率)挑战2未完成14岗位KPI确定的流程关键高管岗位其它直接管理的高管总部机关员工技术中心员工所在部门、公司人事部各存一份填写《关键绩效指标分解表》,主考评人和被评估人共同签字主考评人提出对被考评人的期望，确定期望达到的绩效改善方向选择关键绩效指标，确定各个绩效考核指标权重采用5级评分体系，为每个绩效考核指标设定未达门槛值、门槛值、目标值、挑战值1和挑战值2，并定义每个指标每个分数的含义公司绩效管理小组批准公司干部主管部门存档主考评人与被考评人沟通理解任职公司的战略、事业计划和KPI15三、公司绩效管理体系介绍团队、岗位KPI开发操作实务16年度目标KPI支撑公司年度目标KPI岗位年度目标KPI支撑团队构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系已提交公司绩效指导委员会原则上通过包括高管岗位、总部机关和技术中心员工，当前工作重点公司绩效管理体系4月30日前完成关键高管岗位KPI和总部机关/技术中心员工KPI的开发17部门分工计财部负责管理部负责人事部负责财务客户管理流程员工学习发展管理部负责团队团队团队团队人事部负责（党工部配合）岗位岗位岗位岗位织工组分专业分工工作团队(CFT)绩效管理指导委员会(PMT)绩效管理小组(PMC)公司绩效管理组织机构及分工18团队（直属单位/子公司）KPI的开发职能部门利润总额等销售收入整车销量公司目标分解(支撑国资委的考核指标）财务领域管理流程员工领域客户领域内部服务满意度部门预算控制率部门其它财务指标关键工作项目完成率员工满意度员工平均培训学时整车／零部件子公司特定汽车销量销售收入最终用户满意度分解国资委考核指标董事会确定的其它财务指标重大项目完成率综合运营评价员工满意度优秀人才保留率其它子公司销售收入利润总额董事会确定的其它财务指标重大项目完成率综合运营评价员工满意度优秀人才保留率辅业单位服务对象满意度利润总额或费用总额辅业改制完成进度员工队伍稳定包括重大生产能力建设、重大生产准备及产品研发、重大管理改善整车销量其它指标1905年作为始初年团队KPI：职能部门、整车/零部件子公司、其它子公司、辅业改制单位、研发单位岗位KPI：高管岗位、职能部门员工、技术中心员工范围维度整车／零部件子公司其它子公司辅业改制单位研发单位职能部门财务领域国资委考核指标，占50％－70％利润总额，占50％利润总额，占50％研发费用预算控制,占10-20%部门管理费用控制，占10％客户领域销量和销售收入，占20％－30％销售收入，占30％暂不考核暂不考核内部服务满意度，占20％－50％内部管理流程05年重点能力建设、研发及生产准备等，占10％－20％；运营综合评价，占10％05年重点能力建设、研发及生产准备等，占10－20％；运营综合评价，占10％辅业改制进度，占30％关键技术开发项目完成率,占50-60%关键项目完成率，占40％－60％员工领域暂不考核暂不考核改制过程中队伍稳定，占20％关键人才保留率,占20-30%员工培训学时，占10％以“员工满意度”指标来综合反映，因无基础，05年暂不考核，但完成方案和量表的设计并组织一次问卷调查以财务指标为主，销量或销售收入为辅，兼顾05年内部管理流程优化。没有评价基础的指标或衡量成本高的指标，05年只做准备和数据采集，但不作考核。指标值的确定：常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分。原则设计05年团队KPI的设定20平衡计分卡维度驱动因素KPI名称指标定义考核频度权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2（5分）财务效益利润（亿元）利润总额年20-40公司计划财务部提供财务报表按东风公司的利润总额4个值分解下达0－10由公司分解下达成本费用占主营业务收入的比率（成本+费用）/销售收入总额年流动资产周转率销售收入/流动资产平均占用额年0－10客户市场开拓汽车销售（辆）全年销售汽车总量（含底盘）年20－50公司计财部提供统计报表、行业数据按东风公司的销售量4个值分解下达销售收入（亿元）全年销售收入总额年10－20按东风公司的销售收入4个值分解下达管理流程重点建设关键项目完成率（1-3项）重大生产能力建设、重大产品研发和生产准备、重大管理改善年10-20公司管理部提供的运营报告按投产时间或项目计划完成率设定分值流程优化运营综合评价“三项”(质量、安全、环保）基础管理体系达标及运行情况评价；运营信息上报情况年10公司管理部提供的运营报告见运营综合评价量表整车／零部件单位KPI模版21平衡计分卡维度驱动因素KPI名称指标定义考核频度权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2（5分）财务预算预算完成情况（万元）机关及所属单位合并利润总额年30－50公司计财部提供报表按东风公司的利润总额4个值分解下达管理流程优化辅业改制完成进度衡量辅业改制的实施结果情况年20－30改制单位领取（变更）执照提出初步方案方案通过职代会审议并获公司批复方案获国资批复并实施列入计划的改制单位全部按计划完成运营综合评价“三项”(质量、安全、环保）基础管理体系达标及运行情况评价；运营信息上报情况年0－10公司管理部提供的运营报告见运营综合评价量表学习发展稳定队伍稳定干部职工对辅业改制的满意情况年20－30公司辅业改制领导小组作出评价无大面积群体上访总部情形无群体上访总部情形无上访总部情形无上访情形辅业单位KPI模版22序号指标名称指标定义考核频率权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2（5分）一质量体系贯标体系覆盖率、年度审核认证绩效年30%公司管理部查验证书体系覆盖率＝100％×已通过认证（复核）单位/应通过认证（复核）单位90%以上100%无无职业安全健康体系贯标年环境保护体系贯标年二质量事故质量事故发生率年50%公司管理部审查各类质量事故情况发生公司级质量事故发生一般性质量事故起发生一般性质量事故起未发生质量事故安全生产事故重大火灾、爆炸、中毒、伤亡事故年公司管理部审查各类安全事故情况在项以内0无无环境污染事故污染物排放达标率年公司管理部审查各类环境污染事故情况被环保部门查处90%以上95%以上98%以上三运营信息上报需上报的运行信息的及时性和质量年20%管理部根据运营信息上报情况评价拖后3天以内保质保量按时完成保质保量提前完成对运营工作有重大促进经营性单位运营综合评价量表（模板）23平衡计分卡维度公司指标/部门指标驱动因素部门KPI指标名称指标定义考核频度权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2（5分）财务领域部门指标费用控制管理费用和项目费用预算控制率[实际发生费用/预算费用]*100%年20%公司计划财务部提供报表由公司分解下达管理流程公司指标产品研发满意度关键产品技术开发项目完成率（%）实际完成关键技术开发项目（进度）/目标关键技术开发项目（进度）年50%公司管理部提供运营报告视单位计划项目开发进度的具体情况由本单位提出，公司确认学习发展部门指标人才保留度关键人才保留率年末关键人才数/年初关键人才数年30%公司人事部提供报表年初附关键人才名单研发单位KPI模版24平衡计分卡维度驱动因素KPI名称指标定义考核频度权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2（5分）财务效益目标利润（万元）利润总额年60%公司计划财务部提供报表按东风公司的利润总额4个值分解下达客户市场开拓销售收入（万元）全年销售收入总额年40%按东风公司的销售收入4个值分解下达其它单位KPI模版25平衡计分卡维度公司指标/部门指标驱动因素部门KPI指标名称指标定义考核频度权重计算方法及数据来源指标达成及分值门槛值（2分）目标值（3分）挑战值1（4分）挑战值2(5分)财务部门指标管理费预算单位预算控制管理费实际发生/管理费预算年10按实际发生额控制，由计划财务部考核120％100％无无客户部门指标客户满意度内部服务满意度衡量内部相关单位对本单位提供服务的满意度年20－40各部门提出“本单位配合其他单位工作”及“需其他单位配合的工作”清单及承诺、要求，由公司领导、被服务横向关