如何当好一线主管

如何当好一线主管2让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣3主管的八大误区•急于行动、疏于计划•目标模糊、计划不详•只顾做事、不重绩效•行为过程、控制不力•缺乏训练、自然淘汰•效能低下、急事急办•不善协作、沟通障碍•归罪于外、推卸责任4主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管5管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？6管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设7课程大纲•主管的角色定位•管理循环和管理职能•时间和效能管理•员工激励技巧•有效沟通技巧8一、主管的角色定位主管的角色定位管理层次与技能主管的常见病症管理的两难现象9主管的角色定位管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：•获取：资源•调度：人与资源组合•利用：资源互补、最高效率•开发：提升员工技能企业的目标是什么？10企业的赢利模式•促进销售，扩大份额•满意服务，忠诚客户•服务的内部客户•服务的外部客户•服务导向与生产导向•金字塔与倒金字塔11管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。12管理者做什么：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事13主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效14主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。15管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管16“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子17“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴18“老主管综合症”•经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。•工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。•对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。19管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力20管理的两难现象•主管与下属的关系:•管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？21积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上22管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度23二、管理的职能和管理循环计划执行控制24管理人的职责管理的职能分析——计划——执行——控制管理的循环计划——执行——检讨——改进（即P－D－C－A循环）25PLAN—目标计划与方法计划DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动管理的循环26管理的五项职能控制计划组织人事指挥271、计划—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划28目标的SMART要素•Specific(明确具体的)•Measurable(可测量的)•Action-oriented(行动导向的)•Realistic(务实可行的)•Time-related(有时间限期的)29目标SMART练习•2005年在员工培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•客户满意度必须提高到95%以上•2005年部门费用成本不得超过10万元•你必须在半年内减肥20公斤30每月工作计划部门期间—填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源312、执行——组织、人事、指挥•组织——合理分配工作任务•人事——人力资源规划•指挥——激励、领导、沟通32组织——合理分配工作任务•任务——分工——职务•职务内容--任务权力责任利益33人事——人力资源规划•人力计划--现有人力未来人力解决方案人力资源管理：选才、育才、用才、留才34指挥—激励、领导、沟通激励：行为模式：需要→动机→行为→目标内容型过程型35领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为36管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产12345678937情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式M4M3M2M1下级成熟度关心人抓组织383、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行39控制类型：•预备控制•同步控制•反馈控制•要点控制☆财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制40案例研讨1：•年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。•该怎么办呢？41案例研讨2：•班组新进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”•该主管犯了哪些错误？42案例研讨3：如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？43案例研讨4：•一批新员工培训后上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。大概一段时间后才有所好转。•有何方法解决呢？44三、时间效率管理以快为胜竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，跆拳道心快、眼快、手快。中华武学秘诀：百法有百解，唯快无解！45人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理！46时间管理的四个发展历程：•第一代：备忘录•第二代：工作计划•第三代：排列优先顺序以追求效率•第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向。47紧要重要Ⅰ20%—25%Ⅱ65%—80%Ⅲ15%Ⅳ1%48艾森豪威尔原则：紧急重要A本人立即干B战略规划安排时间C减少委派D废纸篓49艾维李的10分钟效率法•列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。•把这六件事情按重要程序排序。•上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。50时间管理法则•每一分每一秒做最有生产力的事•有效授权，带来轻松•用金钱换取时间•把重要的事情变成紧急的事情•你要不断的行动•遇事马上做现在就做•第一次做好，次次做好51时间管理法则明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具，通讯，交通等52时间就是金钱•昨天——过期支票•明天——期票•今天——现金管理好你的时间一定要讲究方法53我的承诺•日清日新，每日进步•每天计划，每周检讨•决不拖延，马上行动•只做最最重要的事情54四、员工激励技巧•罗森塔期望定律•激励理论和原理•期望领导法•有效的激励技巧551、罗森塔期望定律故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）56工作表现局限性•社会标定•心理定势•能力•性格•需要•态度57马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）2、激励理论和原理58激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素59激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论603、期望领导法:技能意愿病猫老兵明星新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：61（2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。期望领导法:62（1）百分俱乐部：（2）听取下属建议：（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励4、有效的激励技巧：63激励的方法目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励64激励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品65五、有效沟通技巧•沟通的模式分析•克服沟通障碍•同理心沟通技巧•工作沟通技巧66沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接受者解码过程信息发送者噪音67开放区盲点区隐藏区未知区哈里窗户分析：自己知道己方自己不知道反馈别人知道别人不知道对方沟通是双向的。您的窗户打开了吗？68人际沟通媒介无声有声语言非语言口头副语言体态书面69密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离70体态、声调、内容的影响体态内容声调体态语言71各类体态语言72克服沟通障碍沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反馈研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。73沟通障碍：•首因效应：•近因效应：•晕轮效应：•选择性：74同理心沟通技巧•LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害•L不理会对方的情绪、感受•H照顾到对方的感受，认同肯定•HH充分尊重人性，设身处地75听的两大问题：※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。※能不能听懂并以同理心理解对方。让聆听成为一种习惯。76聆听的体态•浅坐，身体前倾•微笑的表情•点头、附和•目光交流•记录77KISS原则KeepItShortandSimple。言简意赅78与上司沟通•以同理心摸清上司意图•主动询问不明确之处•将上司的话用自己的理解复述一遍•随手做记录，抓住重点•把笼统的事项分成几个步骤•还有哪些？79与下属沟通•以同理心摸清下属需求•询问清楚了没有？还有什么问题？•将刚才的话用你自己的语言复述一遍•要求做记录，然后念出来•小便签、N次贴、工作任务书•表达清晰，分成几个步骤•图表、说明、资料、流程图•还有哪些？80员工面谈