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当考核遇到阻力(发表日期：2004年01月06日)制度科学，执行却是寸步难行；有了前提，推广还要稳扎稳打。MarisaWang著[案例简介]JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说：财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。从董事长那里出来，JACK自问：怎么会这样呢？可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？[案例分析]绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。在迎难而上之前，JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。为什么遇到抵制深圳某通信股份有限公司的真水无香在分析中认为，大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。某电力设备公司的粉末也认为，原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。是否具备执行的前提在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。某咨询公司的老戴认为，用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中，该企业的领导层做出推行360度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友推荐，可以说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话，显出他早已忘记了最初的感触。第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。第三个前提是全体员工的理解和支持。东莞某五金制品厂的李名驹认为，绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。执行中要注意什么建立执行团队单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理，在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。但是在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合。所以，李名驹在讨论中说：在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行，并且最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或相关的总监也是小组的成员。逐步跟进执行步骤某品质公司的卷毛（高级顾问师）在发言中认为，现在的JACK要善用头脑，迎难而上。他提出了以下执行方法。在跟进过程中，针对大家责任心不够的问题，可采用报表的方式进行通报。比如，针对每个阶段的推行计划，均形成一份对策表。在表中，确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为推行委员会的一份日常的文件。在执行过程中，JACK必须经常到各部门验证，并在全公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向自己的负责对象-总经理汇报。在每次对策表验证公布前，同总经理沟通，先征得总经理的同意。明白谁是自己的上司，并经常同上司保持沟通，这是一个基本的管理技巧。在跟进时，不要仅做检查了事。而是要针对各部门存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完成其职责。这样的工作方法会给JACK赢来良好声誉，并在工作中得到广泛的支持。先在小范围实施南京某计算机工程公司的silencewp在讨论中说：先在条件成熟的部门执行。在面上很难全面推行时，先在一个点试行。取得效果之后，让董事长对这个部门给予充分肯定，用正面舆论激励其他部门。真水无香也赞同这种做法，在自己可控的范围内，先对公司的部分员工搞一次360度考核，让大家消除疑虑，了解和理解这项新举措。同时，有了阶段性成果，下一步的工作会更容易。关于案例中的具体问题对开会迟到的问题，真水无香的观点是，法不责众，这时一定要想办法把某些人和大家分开来。浙江一家企业为杜绝员工上班打牌，规定对四人中年龄最小者惩罚，其余不问，很是有效，不妨借鉴。关于职务说明书的问题，湖北某房地产开发公司的张占东认为，通常权责划分并不由各部门自己提出，而是由他们提建议，最后由公司确定。所以，对于生产部和采购部提交的《职务说明书》就暂告一段落，然后JACK加上自己觉得应该加的内容后，由董事长签发。同时，对于财务总监的《职务说明书》，可以让他指定一个人协助JACK填写，完成后同样由董事长签发。另外，《职务说明书》是随着企业环境的不同在随时变化的，这一点必须先说明，至少先要董事长了解。总之，对于眼下的困难，JACK应该坚定决心，执行到底，同时又要稳扎稳打，注意技巧。刘积仁：打造团队领导力(发表日期：2003年12月31日)公司CEO和“队长”一身挑的刘积仁，分享他在东软集团打造领导力的经验。SusanHu著从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000人的规模，董事长、总裁刘积仁成功地带领东软集团发展成为中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提高自身领导力的同时，他也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。目前，东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅仅33岁。在以下的专访中，刘积仁分享了领导力学习和培养的经验。在你眼里什么是领导力？我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。比如说有策略制定的能力，创造一个有吸引力的组织体系的能力，流程控制的能力，项目管理的能力，技术竞争的能力，市场开拓的能力，发展员工的能力等等。对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业团队的领导力，使团队的作战能力更强。你是公司CEO，也是公司团队领导人，领导力对你有哪些含义？对我来讲，首先最重要就是认识到在东软发展领导力的重要性，和建立学习型组织的重要性。其次是知道什么是我本人领导力里面最重要的。适应市场的变化，什么应该做，什么不应该做，什么应该现在做，什么应该将来做。否则我在决策上就会失去方向，整个组织就会失控。公司的运行不可能都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学习，提高领导力，来共同实现目标。的确，不论是公司CEO，还是公司团队领导人，都使你在提升自身领导力的同时，培养各级经理人乃至关键员工的领导力。请先谈谈，你通过哪些主要途径来学习和提升自己的领导力。最开始是通过读书来学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规则的书。规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的书。到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。但是，任何一本书里面说的，既有正确的东西，也能够找出跟自己不相符合的东西，问题在于你怎么吸收，这比什么都重要。要清醒地认识自我，不要跟现实脱离，要始终与社会互动，在实践中不断发展领导力。我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为这种方式比读书的效果还要好。跟谁来对话呢？跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。在交流和对话上，你印象比较深刻的例子有哪些？实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛交流。比如刚开始的时候，我们一个合作伙伴，日本阿尔派公司董事长沓泽，在建立营销网络方面，就跟我做了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟《第五项修炼》的作者彼得·圣吉只学习了三天，启发也很大。像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们发展领导力通过什么途径？主要通过公司内部有组织的学习。学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。东软从上市之后，就开始不断开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何制定经营计划，如何发展团队等。发展到现在，学习内容已经从上到下，针对不同层次有针对性地进行。我的内容可能更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。同时我们也请一些管理顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模拟。另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参加学习。微观的看，我们是在培养他们每一个部分的能力，但是加在一起就形成了企业的整体领导力。在发展公司的整体领导力上，你强调了提供平台的重要性。那么在东软，这是怎样的一个平台？企业是经理人发展领导力的平台，我们一直在致力于打造一个