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1管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设2中层主管的角色定位•对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴•对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者•对同级：内部服务者、支持配合者3课程大纲•经理人心智修炼•目标计划与跟进•绩效管理和考评•有效授权技巧•员工培育辅导•高效团队建设4观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来一、经理人心智修炼5态度决定一切•积极的态度，消极的态度•归罪于外，归因于内•不是不可能，只是暂时没有找到方法•成功一定有方法，千万别说不可能•在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。——爱因斯坦6成功公式探讨•成功公式=意愿×方法×行动100%100%100%•第一要素是什么呢？是行动、方法吗？•成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动7成功七大规律•成功是因为态度•我是我认为的我•我是一切的根源•决心决定成功！•不是不可能•每天进步一点点•山不过来，我就过去！8三级光明思维一级任何事物都有正、反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能激励我的前进9主动工作和责任心•最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。•经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。10主动的工作态度•责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。•主动热忱的法则，一份投入一份回报。•主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。•主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。11主动的工作关系•掌握亲和力原则，主动报告工作。•靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。•敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。•发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。•洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。12优秀经理人的十大工作方式1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。13优秀经理人的十大工作方式6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。14人际性格解析法外向重事物内向活泼型和平型力量型分析型重人际15人为什么平庸和失败？•没有目标，随波逐流•目标太大，挫伤锐气•目标太小，潜能浪费•背离时代，方向错误16在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命运17职业生涯模式(休普模式)探索阶段低于30岁学徒立业阶段30~45岁同事维持阶段45~60岁导师离职阶段60岁以上元老18霍兰德职业类型理论现实型：技能协调和体力相关艺术型：自我或情感表达、个人主义调研型：调查研究、认识事物社会型：人际活动，而非知识、情感企业型：影响他人的行为活动事务型：与结构、规章制度、服从相关19职业选择的协调现实型调查型RealisticInvestigative事务型艺术型ConventionalArtistic企业型社会型EnterpriseSocial20人生的职业管理热情兴趣潜质能力未来利益21人生成功四步曲•清晰目标•形成积累•局部优势•临界突破22自检表三年后目标信念支撑计划项目行动步骤填表人日期23古语云：凡事预则立，不预则废。主宰你一生和命运的，只有你自己。24二、目标计划与跟进•目标和目标管理•如何制定好目标•目标卡和工作计划•如何进行目标追踪251、目标和目标管理•提升管理绩效•结果和目标管理•凡事预则立，不预则废•为什么不习惯做计划？26目标•目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。•目标的层次：组织的总目标具体目标组织层专业系统目标部门成果单位目标成员个人目标个人层27目标的分类1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标28工作目标的类型•达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。•解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因---WHYWHYWHY•例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。29目标的SMART要素•Specific(明确具体的)•Measurable(可测量的)•Action-oriented(行动导向的)•Realistic(务实可行的)•Time-related(有时间限期的)30目标SMART练习•2005年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•客户满意度必须提高到95%以上•2005年部门费用成本不得超过50万元•你必须在半年内减肥20公斤31目标管理的热潮•日本：战后---75年工作经验主义90年代能力主义21世纪业绩主义运用---最主要的秘诀：头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理目标产生”32目标管理的误区•使管理权威受到挑战•讨价还价，没完没了•目标模糊，完成有困难•部门目标得不到下属共识•下属无目标，等待分配，不主动•随时追踪评估，很累，没时间•工作业绩无法准确评估•目标变来变去，还会鞭打快牛332、怎样设定好目标无法设定好目标的原因•目标与目的相混淆•定量与定性目标的问题•多重目标的问题•目标的冲突问题•不了解好目标的特征34设定目标的7个步骤•正确理解公司目标，并向下属传达•制定符合SMART原则的目标•检验目标是否与上司的目标一致•列出可能的问题和相应的解决方法•列出实现目标所需要的技能和授权•列出为达成目标所必需的资源•确定目标完成的日期35与下属制定目标制定下属目标的误区：•下属各司其职，无必要对下属分解目标•没有让下属充分理解公司和部门目标•制定下属目标即分配工作，不管是否认同•制定下属目标太费事，管理太困难•目标与工作绩效很难一致36解决下属阻力的方法•解释目标带来的好处•鼓励下属自己设定工作目标•循序渐进•目标与绩效标准的统一•向下属说明你所能提供的支持37建立下属目标的步骤•第一步：解释和介绍组织和部门的目标•第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准•第三步：目标对话和沟通•第四步：确认并书面文字化38思考：1、您这一时期的目标是什么呢？2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确大船的罗盘、灯塔393、目标卡和计划1、目标项目把什么定成目标2、完成标准达到什么程度3、措施手段怎么办具体动作4、日程表具体时间日期什么时间完成5、评价柱本人、上司评价40目标卡任务完成标准措施描述日程表评价柱(责任人)41计划的种类•策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。•中期计划：1－5年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。•运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周计划。•日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。42制定计划的基本要点•目前的情况：现在所处的位置•前进的方向：做什么，向哪里前进•行动措施：需要做什么才能达到•人员责任：谁来做•开始日期、结束日期•阶段性反馈，突发事件的处理程序•预算成本43每月工作计划部门期间—填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源444、如何进行目标追踪•衡量工作进度及其结果•评估结果，并与工作目标进行比较•对下属的工作进行辅导•追踪中发现严重偏差，要分析原因•采取必要的纠正措施，或变更计划•跟进追踪应集中于工作成果，工作的方法及品质45计划追踪的方法•收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映•评估：选择有效的方法，按工作重要性评估，避免机械比较，发掘偏差原因•反馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理46追踪工作的误区•追踪时资料、数据有偏差•没有追踪到底•中层主管的态度和行为•只对做得不好的下属进行追踪•未制定计划和采用有效的手段进行追踪47克服下属的抵制•使下属了解有效追踪的必要•使下属了解追踪非监督，而是提供帮助•在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与•对事不对人，客观、冷静的态度•不以权威、命令的方式追踪•理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性48跟进控制跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。•（1）订立标准•（2）度量表现•（3）比较表现及标准•（4）纠正行动49确定进度影响的因素•员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。•技能不足：技能不够熟练，需加强训练。•人手不足：提高效率或增加人手。•任务程序：改善程序、简化或创新。•进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。50三、有效授权技巧•授权是企业管理的一个重要环节。•也是主管必须掌握的必要管理技巧。•只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。•主管应该处理更重要更有价值的事务。51忙碌的主管？问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？52《三国志》：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。——为什么呢？历史的反思：53自我评估：我需要授权吗？是否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织发展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？541、授权的好处•更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。•减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。•激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。•发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。55授权不是什么：•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权代理职务•授权不是助理•授权不是分工ASA课程训练56授权的两个元素•任务本身，即分配下属完成的某项工作。•权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。57授权：管理角色的变迁三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办决策电子机械化学金融总裁办集团经营委员会58三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术592、权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度60•第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。•第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。•第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。•第四层：给予下属全部权力，自己