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第一章管理与组织导论[学习目标及重点]通过本章的学习，理解管理、管理者及管理学的含义，了解管理者的角色定位和技能结构；掌握管理的职能、性质和管理学的特点。本章的重点：1、管理者的定义及对管理者的分类2、管理的定义及具体含义3、管理的效率与效果4、管理的职能（法约尔最初提出的五项职能和现代压缩后职能）5、管理角色理论中的十种管理角色及其归类6、管理技能7、管理系统8、管理的权变变量9、管理的普遍性【重点剖析】1、管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。管理者通常被分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。2、管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率的有效果的与别人一起或通过别人实现组织目标。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能组成的基本活动中。3、★★★★管理的效率是尽可能少的投入获得尽可能多的产出，因为管理者所面对的资源是稀缺的输入，包括象人员，资金，设备等资源，所以他们必须有效的利用这些资源。效率通常是指正确的做事，即不浪费资源，但仅仅有效率是不够的，管理者还应当关注效果，也就是完成活动以达到组织的目标；效果通常是做正确的事，即所做的事有助于组织达到目标。可见效率是关于做事的方式，效果是关于做事的结果，或者说达到组织的目标。因此，管理者不能只是关注达到和实现组织的目标，也就是关注效果，还要尽可能高的效率完成工作。4、★★★法约尔最初提出的五项职能是计划，组织，领导，只会，协调和控制。经过不断的发展，这些管理职能进一步被压缩为计划，组织，领导和控制等四大职能。5、★★管理者角色（亨利•明茨伯格）：管理者角色是指特定的管理行为范畴①及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者6、★★★★★管理者需要三种基本的技能和素质，分别是技术技能，人际技能和概念技能。（1）技术技能是指熟悉某种特定领域的知识，如工程、会计和计算机技术等技能，对于基层管理者来说，该技能非常重要。（2）人际技能包括如何与员工沟通，如何激励引导员工工作使其付出最大的努力老公做，该技能对各个层次的管理者都是必备的。（3）概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的过程，对于高层管理者而言，概念技能非常重要。7、组织是一个开放的系统，系统是由互相依赖和相互关联的事物组成的统一整体，组织也是一个开放的系统包括多种因素。8、★★★不同的和变化的情景要求管理者运用不同的方法和技术，比较普遍的权变变量包括：组织规模，任务和技术的例行程度，环境的不确定性和个体差异。9、管理者工作的普遍性（1）无论在组织的哪一个层次上，底层和顶层（2）无论在何种类型的组织，盈利和非盈利的（3）各种规模的组织，大规模小规模（4）组织的各种领域第二章管理的昨天和今天[学习目标及重点]通过本章的学习，了解管理理论的发展历史，明确各管理理论的代表人物及其理论对管理的贡献。【本章重点】1、管理的历史背景（早期管理的例子，亚当斯密关于劳动分工的著作《国富论》和工业革命）2、科学管理理论的主要内容和重要贡献3、一般行政管理理论的主要内容4、行为科学理论的主要内容：包括人际关系学说阶段（霍桑试验）和现代行为科学研究的内容。5、未来管理学要研究的主要问题【本章重点剖析】1、★管理的历史背景（1）早期管理的例子：埃及金字塔的建设，罗马教会的管理和中国长城（2）亚当斯密关于劳动分工的著作《国富论》：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。（3）产业革命：采用机器化大生产提高了工作效率。2、★★★★A科学管理理论中泰勒的四条管理原则：（1）对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法（2）科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心（3）在科学的方法下，与人合作（4）管理人员和工人各负其责B吉尔布雷斯夫妇（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究如何消除手和身体的多余动作，还研究采用适当涉及的工具和设备来优化工作绩效。C科学管理理论的主要贡献（1）提出了四条管理原则，分别是：开发一套科学方法，合理挑选员工，与工人合作，管理者和工人承担各自胜任的工作。（2）时间与动作研究消除多余的工作（3）使用有刺激性的报酬体系3、★★★一般行政管理理论的主要内容A法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同活动。这样的活动包括五个职能：计划、组织、只会、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能的人）同时还提出了14条管理原则。B韦伯：描述的一种理想的组织类型—官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征为，依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。他的理论成为当今许多大型组织机构设计的模型。4、行为科学理论A★★★人际关系学说阶段（霍桑试验）霍桑试验得出的有关结论：人是社会人；影响工作的效率因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；钱不是唯一的决定因素，感情有重大影响；基层管理要重视人际关系，和工人多交流；非正式团体左右着工人的行为，对员工产生影响；霍桑实验作用于引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径B现代行为科学研究：激励理论，领导理论，群体研究，组织发展理论以及其他行为命题的研究。5、★★★★未来管理学要研究的主要问题（1）全球化（2）劳动力多元化（3）创业精神（4）电子商务（5）管理创新与弹性（6）质量管理全面质量管理（TQM）（戴明）含义：①强烈的关顾顾客②坚持不断的改进③改进组织中每项工作的质量④精确的度量⑤向雇员授权（7）学习型组织与知识管理（8）工作场所精神境界★第三章组织文化与环境[学习目标与重点]通过本章的学习，了解对管理者的行为产生影响的内外约束力量——组织文化（内部约束）与管理环境（外部约束）的基本内容和影响程度及方式，理解组织文化与环境在管理中的重要性。【本章重点】1、管理万能论与管理象征论2、组织文化的定义及维度3、（名词解释）强文化与弱文化4、（问答）文化的来源以及员工如何学习文化5、（问答及论述）文化对管理者的影响6、外部环境的定义及分类7、（问答及论述）环境对管理者的影响8、利益相关者关系的管理【本章重点剖析】1、★★★★★（1）管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，他在管理学理论和社会中占主导地位。（2）管理象征论：认为管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。（3）管理实际现实：是两种观点的综合：每一个组织中都存在这限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。2、组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。组织文化有七个维度：a关注细节b成果导向c员工导向的d团队导向e进取性f稳定性g创新与风险承受力3、★★★（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。（2）强文化的作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、★★A文化的来源（1）创始人的倾向性和假设（2）第一批成员从自己的经验中领悟东西B员工如何学习文化：故事、仪式、有形信条、语言。5、★★★★文化对管理者的影响：文化制约着管理者的行为，它象一个自动过滤器，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行为。强文化把哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息传递给管理者，同时也把哪些行为是恰当的也传递给了管理者。文化在计划、组织、领导、控制几大职能中也影响着管理者的行为。6、外部环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为具体环境和一般环境。具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境、组织的具体环境的相关要素：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、技术因素和全球条件。7、★★★★★环境对管理者的影响评价环境的不确定性：（1）变动程度：a动态环境：组织环境要素大幅度改变b稳态环境：组织环境要素变化很小（2）复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境其不确定性越大。越是动态和复杂的环境，管理者在这种环境中影响力最小，越是简单和稳定的环境，管理者在这种环境中影响力最大。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，管理者应当把这些不确定性降低到最低。8、利益相关者管理利益相关者：指组织外部环境中受组织决策和活动影响的任何相关者，包括内部利益相关者和外部利益相关者。管理方式包括：利益相关者伙伴关系，跨域管理，利益相关者管理，扫描和监控环境。第四章全球环境中的管理【本章整体重点论述】1、三种全球观：民主中心论、多国中心论、全球中心论2、几个重要的区域贸易联盟：欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟3、全球性组织、多国公司、跨国公司、无国界组织4、（易考论述）全球环境：政治法律环境，了解国外与本国的法律差异。经济环境，包括汇率的波动，通货膨胀和不同的税收政策。文化环境（民族文化）：包括个人主义与集体主义，权利差距，不确定性规避，生活的数量与质量。第五章社会责任与管理道德【本章重点归纳】1、★★社会责任的古典观认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化。社会责任的社会经济观认为管理的责任不仅是是利润最大化，而且还要保护和增进社会福利。2、★★★★★易出名词解释（1）社会责任是一种企业追求有利于社会长远目标的义务而不是法律和经济所要求的义务。（2）社会义务是企业参与社会的基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时它已经履行了它的社会义务。（3）社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。区别：社会责任要求企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南。3、★★★★社会责任与经济绩效大量研究表明，在公司的社会责任和经济绩效之间，存在一种正相关的关系，经济标准只能评价短期绩效，但社会责任对经济绩效在很长的一段时间才能体现出来，即存在一些评价的方法论问题，我们只能下出这种结论：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。4、★★★共享价值观的定义，作用及建立共享价值观的途径A及价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式，一个组织的价值观反映了赞同什么以及信奉什么，共享的组织价值观构成了组织文化，并影响了组织的运营方式和员工的行为方式。B共享价值观的作用（1）共享价值观为管理决策和行为充当指路牌（2）共享价值观对员工的行为进行塑造以及沟通组织对其成员的期望。（3）共享价值观影响着市场营销的成效。（4）共享价值观是建立团队精神的一种途径。C建立共享价值观的过程中应该注意的问题（1）公司全员参与（2）允许各部门或单位适当调整价值观（3）预期并接受雇员的抵制（4）实践这些自己亲自参与建立的价值观5、★★四种管理道德观道德：通常是指规定行为是非的管理或原则。（1）道德的功利观：完全按照成果或结果制定决策的道德观点。（2）道德的权力观：知识与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。（3）道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则（4）社会契约整合理论：根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）来制定到的决策。6、★★★★★（易考论述）A影响管理道德的因素（1）道德发展阶段：前惯例惯例原则（2）个人特征，包括价值观，自我强度和控制点。（3）结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。（4）组织文化：组织文化的内