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0中国企业的竞争力：危险的缺失1一个严峻的问题呈现在中国大大小小的企业面前：不是狼要来了，而是狼已经来了，被狼吞食？或是有能力与狼共舞？这是中国加入WTO后作为市场三年级小学生面临考试时骤然发现的一道难解之题。每个中国企业都有责任回答：生存，消亡，奋起，或是争锋，战而胜之。几乎大部分的企业，都已经面临“战略转折点（Strategyinflectionpoint）”——面临企业根基问题，采取重大的战略措施，或是冉冉上升，或是向下沉沦，提升竞争力，是问题的焦点。环顾中国企业自身，恐怕大多数企业都难以脱身于这些困惑之外：为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。我们应该何以应对？核心竞争力经营竞争力自然竞争力核心技术系统管理顾客价值最大化效率竞争实现O、C、D、P目标管理趋向无缝化推行过程管理有效团队运作产业转移的过渡性产物自然形成的管理经验战略创新与经营创新一体化自然形成的管理经验精细化的营运管理自然低成本竞争历史与地域因素关系的作用图一2大体上，竞争力分三个等级（见图一）：由低向高——自然竞争力、经营竞争力，以至于达到制高点的核心竞争力。目前，就企业多数来说，国有企业缺乏自然竞争力，民营企业拥有自然竞争力，独立的合资企业具有经营竞争力，外资大企业的一部分，拥有核心竞争力，在金融业（银行、保险、投资）、IT产业、大型零售业、现代物流业、汽车产业、文化传播业、医疗卫生产业方面，跨国公司的战略合围已露端倪，大军压境，已成定势，这就是核心竞争力在中国大陆市场上的外显。国际上不少隐形冠军——中小企业中的佼佼者，也已经开始向中国大陆市场进军，例如汽车零部件中小企业制造商，他们也拥有经营竞争力或核心竞争力。了解一下三种竞争力很有必要：自然竞争力——这是一种显性的竞争力。这种竞争力的表现，你一下子就可以看到，自然竞争力，是指在劳动密集型的产业范围内，企业对短期商机具有很强的嗅觉，有能力迅速出击，这通常叫“抢滩”，它可以赚钱，尽管单位的利润率很低，必须依靠跑量；由于成本天然地低，再加上对看得见的地方精打细算，所以也能挖到几桶金；削价竞争是主要的甚至是唯一的武器，这就注定它缺少开发能力，也没有形成自主知识产权的可能；低的投入，必然是低的产出，所以它只能“卖贱不卖贵”，假冒伪劣就会乘虚而入，成为它难以彻底治疗的顽症。它们的整体是出口大户，但是国际上的特保措施和社会健康进步措施却成了它们的咒符；它们忽视科学管理，所以一“长大”就活得累。民营中的大企业几年来大有进步，但他们也无法越出“方向迷失”、“人才匮乏”、“打工的命”这三大巢臼。这就是它们面临的“战略转折点”——凭现在的做法能不能在几年内使凭借“自然竞争力”发家的企业，提升为至少具有“经营竞争力”的企业，要打一个大问号。这里还只是假设它们在竞争领域、产品方向、技术提升等方面已有一个大致的想法。终究，经营竞争力还是定位在战略没有大错的条件下。如果它们的竞争力不能提升，那么，更可怕的是，若干年内，它们的自然竞争力会逐渐消失，因为低成本的自然竞争力是一种流动性很强、市场门槛很低的竞争形态，三十年河东，三十年河西。而且，更要命的是，你的成本一定会提升，幸亏，低成本劳动力比较富余，较高的失业率让3你能再维持若干年。经营竞争力——这是指在一定时期内战略无大错，竞争形态较稳定的产业，例如大部分的传统产业。为更有效地实施战略而在企业中以提升效率和执行力为目标的管理改善，新产品的更新和对成本的有效控制，变粗放式经营为集约化经营，这本身也是一种战略——提升效率的战略。在这方面，日本的企业早已作出曾使美国震慑的行动。日本的制造业至今没有大量向中国转移，其原因也在于在中、高端产品上不只需要较低成本，更需要依靠优良的管理和高品质人才的缘故。在经营竞争力方面，过去国有企业在计划经济时期曾经表现不俗，而多年来却每况愈下；民营大企业则还远远没有跟上，尽管少数民营大企业进步不少。讲经营竞争力仍然是一种战略表现，是因为经营竞争力决不只是“努力去做”，它和企业文化、战略、竞争领域、组织结构、职能匹配、员工培训与素质提高，有密切不可分的联系。经营竞争力是一种系统力，它必然受到这些关键因素的影响。国有企业的多数，在变革中应该以提升经营竞争力为目标，而民营大企业，更应该是当仁不让，它们应该花大力气将已有的“自然竞争力”提升到“经营竞争力”的等级，否则“战略转折点”的到来，很可能使它们中的一部分前功尽弃、毁于一旦。核心竞争力——谈何容易！它只有开始，没有尽头，但只有它才能把你的企业带到颠峰——一种绵延无际的颠峰，让你的企业家灵魂获得不尽其意的享受，并随之带来滚滚的财源，重要的是你办成了举国、举世赞美、尊重、景仰的企业，使一切与你交往的企业、你的员工共享成果。它们是谁？微软、IBM、索尼、英特尔、GE、欧洲的500家中小企业隐型冠军、发展中国家，我们的比邻印度的数百家能在国际上驰骋、竞争的企业，其中有被电脑巨人IBM称为美国境外的唯一竞争对手的印度软件巨人WIPLO，还有在国际上让你感到惊诧不已的“小不点”企业（微型或称为“迷你”企业）。它们的领导人不是神，因为神不会像他们那样感到马不停蹄的“累”，他们最深的感受是“仍不安全”，因为前有强敌，后有追兵，梢一不慎，也会满盘皆输，4不同的是，它们累得快活，不安全感的压力都变成了前进的动力，远景、信念、使命感支使他们永不停息，但智慧又决定了他们“不战而胜”。它们拥有的核心竞争力，最厉害的是其隐性、隐形的特点（见图二），让你难以捉摸，它们的“赌本”是台下的王牌，他们提供的产品或服务是台上的好牌，你的眼睛只盯住他们台上的牌，就注定了你必输无疑，你看到的是显性的、有形的，所以你只能模仿，而在这个年代，模仿就是自杀，企业都来模仿，就是集体自杀，说一句不好听的话，在知识经济时代，模仿就是跟屁虫，而跟屁虫的企业，是没有出息的企业。台下赌本台下赌本台面赌本机制之竞争核心竞争力产品/服务之差异化隐性竞争半隐性竞争显性竞争看不见的手看得见的手图二因为这些冠军们是人，所以作为人的中国企业家，就有可能做“人”做得出的“事”，8-10年之内，中国的国有、民营大企业中，如有50-100家能在提升核心竞争力上作出建树，就为国家经济安全、企业安全上立了大功。这个目标要有条件才能实现，这里就是两大主要的条件：首先，我们必须找到或能形成一小批“品质最优秀而暂时最稀缺的资源”——优秀的企业领导人；其次，我们在这些领导人的带领下，不是追求“企业（或股东）的利润最大化”，而是始终坚持以创造客户价值为中心，在这个前提下进行企业的系统变革，5特别是建立企业机制平台，划时代地进行市场竞争结构分析和决策，在变革实践中建立一支坚不可摧的人才团队”，建立核心竞争力机会均等，大小企业情况不一，都有平等的机会建立核心竞争力。记住，建立核心竞争力，“大小由之”、“国、民由之”，如有志向提升竞争力，先来诊断一下你自己，然后决定起步。你领导的企业是哪一种形态？（见图三）1、无头无尾——趟浑水2、有头无尾——前有商机目标，后院一片白茫茫；3、有头有尾——战略经营齐头并进4、无头无尾——更高的适应性、更强的适应力，更高层次的升华无头无尾有头无尾有头有尾无头无尾问：你的企业处在哪一阶段？图三6你领导的企业是哪一种模式1、传统型——自我为中心2、反应型——救火，但野火烧不尽3、推进型——适应环境，不断变革4、领袖型——领导规则，企业冠军如要进行竞争“能力”的诊断，先要学习，有的放矢把学习和诊断结合起来，采用培训——诊断——培训的创新模式，或者，采用诊断-培训-再诊断的创新模式；两种模式都是为提升竞争力的变革规划和行动做准备；或者，你随大流，去学习时髦的课程，结果毫无疑问，费时费钱费力，收效甚微，只懂得几个名词为耍嘴皮和张冠李戴创造条件；提升竞争力，和竞争力的4个W有关：什么(What)是竞争力？如何(How)建立竞争力？为何(Why)要建立竞争力？谁(Who)来建立竞争力？如果你对《中国企业的竞争力：危险的缺失》这个严峻的问题敏感，你可以向我们免费索取下一篇资料《提升竞争力，领悟4W（一）》，我们还可以陆续提供后面的资料，关键是你确有需要，不至于既浪费我们的时间精力，也同样造成你的浪费。随着本资料传递的电子邮件，还有《第一把手，第一要务，第一课程，第一行动》、主课程大纲、系列课程和我的简历，希望你和我们保持联系。7甘次地先生致中国企业家们的一封信8致企业家独家奉献：第一把手——第一要务——第一课程——第一行动目前，不少商学院和咨询公司对企业第一把手和高管团队提供的培训和咨询，许多都没有击中要害——提供的大大小小“点子”却往往不在点子上——因为缺少能力协助他们去“统筹全局，适应未来”，而这正好是新世纪和加入WTO后企业家们的首要职责所在。第一要务——达到“竞争有持续、盈利有能力和发展无尽头”。轮流坐庄，追赶时尚，一门门的课程，形形色色的咨询项目，甫经拾起，随即弃之，甚至受到“误导”使企业家们不得要领，无所适从，没有办法帮助他们真正地成为企业统帅。而我们的奉献——作为企业家的第一课程：以建立核心竞争力为主线的企业集成变革系统，却能使您切实解决您心目中冀求解决的这一主题：使领导在企业战略决策和战略经营上达到“自由自在”，领悟企业走向成功的“宝典”，并终生受益，世代绵延，这一主题的培训和咨询，帮助你深刻理解如何醒“世”悟“道”，有效、有方地驾驭企业，这正是你的“第一要务”。21世纪的激烈竞争环境和顾客的潜在需求要求我们必须建立新的思维方式和发展观，我们切忌不要在新旧世纪之间“身首异处”。本课程就是要在“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”这个中国历史上的最高战略哲理的基础上，使核心竞争力的建立和企业系统变革成为可以运作的现实，精彩纷呈的崭新内容会使您头脑焕然一新。尽管短暂的交流还只不过是一种启示、启发和启动——彻底地改变你曾经屡试屡败的“一个点子救活一个企业”的神话，尽管从此走上有效提升企业管理品质之途还任重道远，但未来之前景必将灿烂辉煌。现在马上要开始行动——用未来拉动现在，用建立核心竞争力拉动企业整体变革，在无序中推动有序，整体着眼，局部着手，从主题描述的普适性系统基准，到企业个性的问题解决方案，再到企业变革的实施策略，在全过程中悟出企业管理的真谛，这就是你的第一行动。甘次地先生致中国企业家的一封信9这个企业家履行职责的“第一课程”，会给你带来以下的重大利益：有能力发现市场上的最大而且持久的商业机会；遵循核心竞争力的战略方向并努力实践，因而获得超越同行的持久盈利能力；由核心竞争力战略全盘部署企业的系统变革，使企业战略经营一体化，极大地提高经营的执行能力；由核心竞争力和系统变革培养、建立一支优秀的人才团队——唯一有效的人力资源战略和管理方法；有能力将“质量管理”提升到“管理质量”的水平；培育诊断能力以清醒认识自己的不足和走向成功未来的主要障碍；有能力经过保持和发展核心竞争力使你的企业成为“日不落帝国”回顾一下目前多数企业的处境，会使你下定决心去学习和实践这个“第一课程”，它将彻底消除您的困惑，这些处境用以下三句话足可描述，并且深信您有同感：为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。进入WTO的第三年显示，“狼”真正来了，在一些主要产业，跨国大企业已开始了“战略合围”、兵临城下。承诺WTO的规则——“市场准入”不再是所谓的“让出市场”，市场换资金，“国民经济待遇”不再是永久的政策保护；对中国的大企业——无论是国有、民营、还是混合经济体都已经面临“战略转折点”——影响或动摇企业根基。建立今后正确的竞争力战略，成则使企业上升，败则使企业沉沦，这是铁的规律。企业变革，已进入深水区，与狼共舞，不再是哗众取宠之词，战略决策就是取、舍，竞争的长期目标就是“与洋交锋”。以此作为主题的诠释吧！上海竞争力智慧联盟总裁、上海毅志投资咨询有限公司董事长甘次地10《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》高级讲座课程大纲企业