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第一讲中国房地产业呼唤管理革命房地产业依然是中国最有前途的行业对胡润和福布斯历年中国大陆百富榜进行分析就可以看出，从行业分类上看，房地产企业家占的比例最大，百富榜上超过60%的企业家都是从事房地产及相关行业的。国内外媒体分析：历年来房地产企业家的频繁上榜，表明中国房地产业发展有着很大的潜力。房地产业是中国很有特色的一个行业，也是具有两个前途的行业，这两个前途分别是：一是钱，二是前。房地产业开始经历“雪山草原”时代回顾历史我们会发现，中国房地产行业的现状和中国近代史土地革命战争时期的状况非常相似。因为土地革命战争时期有一个非常重要的阶段，即红军建立了革命根据地，但是因为左倾的影响，遭受了前所未有的重大挫折，红军不得不进行长征，历尽辛苦终于到达了延安。下面是《解放军报》上刊登的红军长征时走过的草地和雪山，可以看出当时红军的条件是多么艰苦。员工管理哲学发展图【图解】员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。图1-1红军长征时走过的雪山草原对比中国的房地产业，早期也是轰轰烈烈的，但是现在遇到了一些内外交困的问题，主要表现在以下两个方面。1.外部环境分析制约房地产发展的外部环境在过去几年内发生了相当大的变化，其中比较重要的几个变化是：2003年政府颁布了“831”限制令；2005年3月5日，温家宝总理在政府工作报告中提出，国家要抑制房价；2005年3月16日，央行实行降息；2005年3月26日国八条出台；2005年5月发布了四部委文件；许多省市的相关部门都颁布了关于抑制房价增长过快、抑制房地产经济过速发展的文件。在这样的外部环境下，我们可以分析政府对于房地产行业的态度是矛盾的，因为一方面房地产业的发展可以拉动地区经济的发展，另一方面由于房价的过快增长，会导致过度的金融风险。国家的宏观调控对房地产行业有明显的控制效果，据调查，目前上海房地产的成交量减少了一半，房价开始回落，购房者普遍采取了观望的态度，房地产商又开始为楼盘的销售量犯愁。【案例】上海的一个楼盘，一期开盘的时候单价是一万七千元每平米，原本设想二期开盘时把价格定为二万五，但是因为宏观环境的影响，二期的开盘价为二万二。上海的另一个楼盘为了促销，举办了一个“买别墅送直升飞机”的活动来做为噱头。2.内部环境分析中国的房地产业经过二十多年的发展，出现了一批管理规范、实力强大的企业，比如万科、首创等等，但是客观地说，我国房地产业的整体管理水平还处于比较初期的阶段，房地产行业长期以来都存在着“重关系，重经营，轻管理”的现象，可以说管理是房地产企业内部非常严重的一个问题。【案例】一个房地产企业的老板说，房地产行业的利润很高，只要能拿到地皮，就可以赚到30%的利润，可是他发愁的是，因为企业内部管理不善，出现了各种浪费现象，结果企业的利润只有20%，他非常惋惜浪费掉的10%，但是又没有好的解决办法。在严峻的外部环境下，如果企业内部的管理再出现问题，势必影响到企业的发展，套用哈姆雷特的一句经典台词，“生存，还是灭亡，这是个问题”！对于中国的房地产业企业来说，面对2005年多事之秋，面对内外交困的形势，企业只有励精图治、加强管理才能度过困境。当前许多企业已经意识到这一点，开始加强内部管理，特别是加强以低成本为中心的管理平台的建设。3.房地产行业面临的时代变化由垄断经济进入完全竞争经济由卖方市场进入买方市场由杠杆投资阶段进入实力投资阶段由乐观预测思维进入冷静预测思维【自检1-1】为什么说现在中国的房地产业正处在“雪山草原”、内外交困的环境下？请结合所学的知识从外部环境和内部环境两个方面进行分析分析目标结论外部环境分析内部环境分析见参考答案1－1“重压之下”的房地产业需要管理革命1.当前我国房地产行业的四种主流看法从市场情况来看，重压之下的中国房地产业必须首先进行管理革命，解决好自身的问题。关于管理，目前在我国的房地产行业主要有四种看法：否定论：认为房地产企业不需要什么科学的管理系统，关系、钱、权等完全可以代替管理的作用；自大论：一些房地产业的老总认为只要能赚到钱，就说明自己管理水平高；模糊论：这种看法相当普遍，模糊论认为有科学的管理系统当然好，如果没有也没关系，等到出了问题需要管理的时候再解决也不迟；管理论：此种看法现在正逐渐成为主流，那就是越来越多的房地产企业开始关注管理，意识到管理的重要性，特别是一些做过实业、有一定企业管理经验的老总们非常重视管理水平的提高，对管理有着很强的忧患意识。2.房地产业是一个很特殊的行业中国的房地产行业与其他行业相比，它的特殊性主要体现在：中国房地产业的本土化非常强，没有可比性，或者说没有一个很好的参照物，因为中国房地产业在早期确实存在着一些不规范的操作，比如权钱交易等。中国房地产业的区域性非常强，每个区域都有自己的特点。福州、重庆、北京、上海等不同区域的房地产公司，其运作模式是完全不同的。中国房地产业还有一个特点就是根据项目来组建队伍，在管理上存在松散落后的现象，很多员工都是打一枪换一个地方，项目结束以后就走人。总之，中国的房地产公司从横向来看既无百年老店又无跨国公司，从纵向来看与经济的发展阶段息息相关，经常受到国家政策的影响。所以我国的房地产业具有非常浓郁的中国色彩。在这样的情况下应该如何找出适合中国房地产发展的道路呢？引用一句老话，“中国的问题要有中国特色，要把马克思主义的普遍真理与中国的具体实践相结合”，这个道理同样适用于中国房地产界。3.房地产业需要一个逐步提高的管理平台中国的房地产业需要一个逐步提高的管理平台，其管理提升应不求概念，只求“有效”和“可靠”。现在出现了很多新名词，这些新名词对于新兴的行业可能比较适用，但是对房地产行业来说，当务之急是先把基础工作扎扎实实地做好，在此基础上我们才能谈“持续”、谈“提高”，因为当前很多房地产公司连基本的管理问题都没有解决，谈“持续”、谈“创新”、谈“提高”都有些操之过急，所以我们的重点是强调房地产业的基础管理水平的提高。4.管理革命要围绕“低成本”为核心来进行中国房地产业的管理革命要围绕“低成本”为核心来进行，一位房地产公司的老总曾经感慨说，房地产业是最重视成本、同时也是最不重视成本的行业。重视成本表现在房地产业有很多费用，比如土地费用、管理费用等等，所以要重视成本；最不重视成本是说因为前些年房地产业的发展比较容易，公司的盈利高，所以在某些方面花钱也比较大方。我们今天强调，所有管理体系的建立都要低成本运作，并且与基础管理结合起来，只有这样，中国的房地产业才能走出困境。5.管理能力的竞争已成为房地产公司摆脱危机的关键手段现代楼盘竞争非常激烈，特别在同一个地段，除非你有很强的品牌优势，否则价位都差不多，面对众多选择，购房人都有一个心理，那就是愿意选择管理规范的、口碑好的房地产公司的楼盘。因为购房人认为，公司管理规范，说明其实力强大，在配套建设、物业等方面也会规范操作，从而会放心地购买楼盘。所以说管理能力的竞争已经成为房地产公司摆脱危机的关键手段。第二讲利润与成本的管理误区（上）房地产业还是暴利行业吗？1.房地产业的利润分析关于房地产业的高利润已经不是新鲜话题了，但是近期因为房地产行业的风波，众多报纸、网站、电视等媒体都对我国房地产业上的利润进行了探讨，下面是一组参考数据。表2-1不同行业利润对比表行业利润工业10%左右零售业3%左右国外房地产业5%左右，高的可达6%-8%国内房地产业远远高于10%【案例】一位房地产的老总当初以几十万的资金进军房地产行业，现在公司已经拥有4亿元的资金，他说过一句话，“利润低于25%的项目我不做。”由此可以看出房地产行业的利润有多高。可以说，以前的房地产确实是暴利行业，但是我们必须清醒地认识到，在如今内外交困的环境下，房地产企业应该重点强调“低成本”概念，把房地产业定位在微利行业上，只有这样才能实现获得更高利润的目标。2.企业的终极目标是利润所有企业的终极目标都是利润，房地产公司也不例外。不重视利润的公司是没有发展前途的公司，也不可能实现持续发展。【案例】完美主义者的失败某公司的老总是个完美主义者，做任何事情都追求做得最好，他转行去做房地产之后准备开发一个项目，并且把这个项目定位成国内水平最高的项目，于是他招募了大量的产品策划、设计人员，组织员工到处参观和学习，花巨资聘请专家，因为他希望自己的这个项目能引领国内最先进的理念，并且通过这一项目来改变人们的居住理念。因为有这一远大目标，老总的要求非常高，仅仅在产品的策划和定位阶段就比一般的项目花了更长的时间和更多的费用，整个项目的执行与推广阶段皆是如此。项目完成之后，房子卖得确实很好，但是最后结算公司几乎没有盈利，老总原本以为会有很好的回报，面对财务结算报告时却瞠目结舌。【案例分析】这个项目没有盈利，尽管它的理念先进，也只能说是一个失败的项目。其失败的原因关键是对利润的关注不够。具体分析如下：缺乏全面的定位，对成本的目标和利润目标不明确，导致片面地追求产品的品质，配套设施过于奢侈；时间观念淡薄，项目时间拖得太长，这个项目在进行规划和操作的时候，必然吸引了许多待购者，他们看好这个项目，但是经过长期的等待却看不到结果，与此同时旁边的竞争楼盘一个个地推出，许多潜在客户被竞争楼盘拉走；项目售价定位失误，这个项目的售价虽然比同一地段的一般楼盘高，但是公司没有通过仔细的测算成本和利润进行定价，忽视了成本管理；过于追求完美使得在材料选择等细节问题上都选用最优产品，造成奢侈浪费，项目的运作成本过高。3.要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系我们强调企业要重视利润，但是也要认识到，如果过分地强调利润，则可能产生一些短视症，它与过分忽视利润一样将为公司发展埋下隐患，尤其对实力雄厚的公司来说。【案例】在20世纪90年代中期，7个人组办了一家房地产公司，由这7个人组成董事会，在董事会中有3个人比较年轻，是国内培训出来的职业经理人，另外4个人年纪比较大，是公司的投资人。当时3位年轻的董事敢想敢做，准备策划一个拥有4000多平方米中央花园的楼盘。这在20世纪90年代几乎是让人吃惊的事，因为4000多平方米完全可以再盖两栋楼。这一项目一推出果然受到热烈的欢迎，公司的品牌打响了，但是公司在这个楼盘上的盈利比较少，主要用来打品牌了。接着公司又开发了几个楼盘，3位年轻的董事打算沿用第一个楼盘的定位，但是年长的投资人看到第一个楼盘没有盈利，心里着急了，坚决不同意，结果后续的楼盘战略思路改变了，第一个楼盘的创意和努力以及收获的品牌效应都付诸东流。因此，我们要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系，尤其是公司品牌战略必须围绕利润展开，但是又不能仅仅追求利润。获取利润的途径——开源和节流1.企业获利途径拆解企业获取利润的途径一般来说有两条，要么开源，要么节流。有一个非常著名的公式大家都非常熟悉，但是往往会忽略掉，那就是：利润等于收入减掉成本。利润等于收入减去成本，这个道理很简单，但并不是所有的企业都理解得很透彻。收入取决于两个方面①一方面是自己的努力工作、产品的市场定位、产品策划等；②另外一个重要的原因是取决于市场的走向，任何一个产品都有不确定性，必须由市场来决定，在这种情况下收入就变得不太确定了。成本从某种程度来说也由两个方面组成①一方面是由外界的影响，比如建材的涨价等；②另一个重要的方面是管理，需要企业引入低成本的管理观念来达到控制成本的目的。当前的房地产业，各个企业的平均利润率相差不大，除非具有品牌优势，否则类似的楼盘售价都没有多大区别，在平均利润率不变的情况下，如果企业能大幅度地降低成本，那么就会增加利润。房地产公司的成本由直接成本和间接成本两部分构成①直接成本包括土地费用、工程建造费用，比如前期、建安、配套、市政费用等等；②间接费用主要是由管理、销售、财务以及其他税费等组成，其中管理费用又包括办公费用、应酬费、员工薪酬、人力资源管理费用等等，它只占公司成本很小的比例，大概在2%左右，甚至更小。但是这