质量管理经验交流

质量管理经验交流第一篇：企业质量管理经验交流企业质量管理经验交流质量管理对于一个工程企业的重要性是毋庸置疑的，无论是对客户、对企业自身的信誉或是对社会的影响都是至关重要的。一个电厂项目要运行几十年甚至上百年，它质量好与坏就是企业最好的活字招牌。通常一提到质量管理，大家的第一意识是这只是质管部或者专业公司参与施工的施工人员和工程技术人员的事情。其实不然，美国着名质量管理专家戴明曾提出：在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%——15%来自工人，而85%——90%是企业内部在管理上有问题。由此可见，质量不仅仅取决于加工这一环节，也不只是局限于加工产品的工人，而是涉及到企业各个部门、各类人员。现代企业的质量管理不再停留于单一的质量控制，而是提倡全面质量管理。所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。全面提升质量管理，需要各个部门、专业公司相互配合、同心协力，共同努力才能够得以真正实现。后勤管理部室为质量管理提供良好的管理环境和畅通的沟通渠道，做好质量监管和控制工作。专业公司则提升其专业技术监控、在施工过程中严格执行质量标准、在过程中控制、保证一线施工中的质量通过率。主要可以从以下几个方面着手：完善质量管理体系，提高员工质量意识。全面质量管理必须要有一个完善的质量管理体系作为支撑，确定质量管理在整个企业管理中的重要意义。一个完善的质量管理体系需要各个部门的配合和共同维护，从质量目标确定、材料采购、材料验收、设备安装直到最后的工作验收，每个环节都不能有一点差错，任何环节的差错都可能导致质量的缺陷，给企业造成严重的损失。而一个完善的质量管理体系能否高效率的运行，关键在员工的质量意识，只有当质量意识深入每一个员工心中，才能让整个质量管理体系顺畅的运行。提高员工的质量管理意识可以从以下几个方面着手，一方面加强员工质量管理方面的理论培训，理论培训包括质量意识培训，即让每一个员工明白质量管理的重要性，让员工形成质量意识，在工作过程的每一个细节中都会把质量牢记于心。有了质量意识，还要熟悉质量标准，比如焊接接口的质量标准是怎么样的，只有对这些标准了如指掌才能在工作中有参照的标准、才能尽善尽美的完成工作。另一方面则是实践中的培训，每天的三交中的质量交底，这是在实践工作中最直接的质量培训，是质量管理目标分解到每个班组、每个工作任务中，也是最有效、最直接的质量管理培训，所以应该保证每天的质量交底的有效性。优化组织结构，保证质量管理沟通渠道畅通工程质量的控制最有效的方式是在过程中控制，它不似产品质量控制可以将产品回收重新生产，如果在工程结束后才发现质量问题，它返工所花费的人力、物力、财力都是难以计量的，最重要的是工程进度也不允许花费如此多的时间返工，所以优化组织结构，保证沟通渠道的畅通对于工程质量的控制尤为重要。优化组织结构，保证沟通渠道的畅通首先就是要清晰的定位管理者的角色。每一个管理者有清晰的质量管理目标和管理范围，每一个质量细节都有相关的人员负责，每一个质量问题反馈都要有相关的管理人员指导解决。这样才能保证工程质量没有漏洞，不会出现现场质量问题得不到反馈，因而导致质量缺陷得不到解决，而影响质量验收的情况。其次，精简组织结构，保持开放的沟通形式。在过程中控制质量最重要的一点就是及时发现问题、解决问题，这就需要有一个精简的组织结构作为前提。如果组织结构庞大而又复杂，现场发现了质量问题，等到问题反映到管理层还需要兜兜转转经过许多流程，则质量问题难以及时解决，因而导致工程进度拖延、质量问题扩大等等增加质量管理的成本的后果。同时，影响质量的因素有很多，会关系到各个部门，所以必须要保持开放的沟通形式，发展全过程的沟通，消除部门间的障碍，各部门相互配合，齐心协力，才能保证过程中质量问题的高效反馈和高效解决。质量是企业的生命，也是每一个部门、专业公司共同努力的方向，更是每一名员工需要落实到每一项工作中的责任。第二篇：纳爱斯集团质量管理经验交流材料以目标管理为主线提升管理体系有效性的探索纳爱斯集团纳爱斯公司是全国行业首家，也是丽水市首家通过iso9000质量体系认证企业。质量体系的建立不仅为企业夯实了管理基础，也使企业从基础管理中得到极大回报：公司拥有四只“中国名牌产品”和两只“驰名商标”，连续多年位居行业第一，那么有什么方法使管理体系发挥最佳效果呢？一、选择目标管理的理由公司通过iso9000，及时导入oec管理，即“日事日毕，日清日高”管理和考核，丰富了管理体系的内涵，使管理系统与考核有了对接，之后又将iso9000与其它管理体系整合，力求依靠体系使各项经营业绩有大的突破。由于体系的要求是符合性，目标基本是维持性的，内审和外审结果即使基本符合要求，对于公司每年在变的总体工作任务，体系的作用显得单薄，落实起来就有些力不从心。这种任务有二个层面，一种是战略层面，一种是经营指标层面，对公司的发展都非常重要。要将二个层面的工作落实到位，取得实效，需要有一种管理方法既能动态落实工作，又能凭借管理体系的基础，使企业管理操作规范，成效明显；动中有静，静中有动，浑然一体，这是第一。第二，原有考核，有体系审核、质量品率考核、经济责任制考核、“日清”考核、审计、市场监管等，考核名目繁多，像是面面俱到，每个条块工作考核都能涉及，但各做各的，没有统一的一个平台。更重要的是，公司的总体工作任务是按各分线、各部门的职责进行展开和分解落实的，各分线、各部门对公司总目标的贡献或成效才是重中之重，而这也需一种管理方法将各线、各部门工作结果提取汇总放在同一平台上评价。第三，企业管理追求期盼的结果，但结果由过程保证。公司年度目标有没有按职责展开，职责是否到位，问题是否明确，措施是否得当等等过程及进程，仅仅靠内、外审是不够的，需要有一个动态管理机制和方法。正因为此，我们选择目标管理模式。因为目标管理是企业根据内外部环境、发展战略、经营绩效和存在的问题，确立经营方针和目标；将经营方针和目标展开到相关职能和层次上，制订对策、措施，实施检查、考核和评价改进，形成以管理体系为基础，以目标为导向，从管理符合型迈向业绩改进型。同样，目标完成的检查、考核，不仅为目标管理打闭环的过程，又是对员工业绩考核、素质评价的主要依据，一举两得。二、以目标管理为主线整合管理体系在原管理体系基础上，导入目标管理，不是两种管理，而是整合成以目标管理为主线的管理体系，这点必须非常明确。整合时，主要要做好以下几点：1.对《管理手册》换版升级，主要调整和整合条款有：◆体系文件的构成。如增加《目标管理实施办法》等。◆目标及目标展开。明确两类，一类是符合型或维持性目标，另一类是改进型或突破性目标，以及明确展开方式。◆人力资源。增加对员工绩效考核、评价。◆过程的监视和测量。增加对各分线、部门年度目标，从制订、展开、落实、进展及评价整个过程的监视和测量。◆持续改进。明确目标管理是持续改进的主要内容。2.对体系文件的扩充，主要有：◆《目标管理实施办法》。在阐述目标管理方法及整体思路前提下，明确目标来源和制定依据；目标分类；目标制定与展开职责、原则、程序、质量要求和时间要求；目标实施、跟踪和评价等。◆《工作考核和评价办法》。明确考评方式和对象；考评范围；职责；考评形式、程序及考评结果的复核、评议；奖罚；反馈形式及结果应用。◆如果上述文件未能详细规定对员工的考核，则增加如《员工业绩考核、素质评价实施细则》，明确考核（评）分类；考核内容；考核（评）项目指标（要求）设置及定量（性）化；考核（评）方式及结果；结果沟通、反馈；日常监督及对各部门结果的复核；激励等。三、组建推进机构各单位在贯标时，都设有对应专业组织。贯标后，该组织主要工作为内审和外审，要推动以目标管理为主线的管理体系运行，要有效发挥好该组织的作用，并赋予其更大的职责和权限。如纳爱斯公司专门设立优化管理办公室，其职权为：1.推进《目标管理实施办法》实施，组织交流目标管理经验，并在实践中不断总结提高和优化；2.指导、督促各部门制定目标，展开目标并具体实施和自我评价；3.对各部门目标制定、展开、实施及完成情况实行动态管理和监督、评价、奖罚或提出奖罚建议；4.对各部门日常管理和内部考核、评价进行检查监督、考评及奖罚；5.为总裁提供目标管理现状以及评审的必要性信息。四、注重过程环节、循序渐进体系、制度、组织机构的建立和建设，仅仅是完成了起好步，用好目标管理方法并达到期盼的效果，难以一蹴而就，需循序渐进。管理的改革，不仅涉及到水平问题，更重要的是思想问题，这是很多中国企业的通病。而每个过程，有每个过程的主要问题，这正要用目标管理的思路解决目标管理存在的问题。在实践中，我们重点解决如下问题：1.用好管理评审平台，明确目标管理与管理体系关系及其做法和定位。在原有管理体系上，又推出目标管理，很容易使管理者思想上造成误解，导致工作出现“两张皮”现象，明确我们策划的是以目标管理为主线的管理体系非常重要。为此，在管理评审之前，这一思路得到最高管理者的肯定和支持，并在评审报告中明确阐述。他认为“双体系是集团管理的工作程序，而目标管理是在双体系基础上的优化管理，现在已整合成一个大的管理体系”，“各分线、各部门要根据集团总体目标和长期战略计划，围绕职责和存在的问题，确定目标项目，形成自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标管理体系。”各级领导“一定要运用好目标管理方法，把握住重点，找准问题，制订对策，这样才能取得实效。”“管理体系要从符合型向业绩改进型转变。”由最高管理者明确这些关系，明确公司目标管理的做法和定位，不仅在目前，在以后的若干年，都具有重要意义。2.根据目标管理不同阶段的问题，确定重点主题，每月开好“优化”会议，出好“管理通告”，统领思想、启发思路。目标管理思路和方法虽然在《目标管理实施办法》中已阐述，但各级管理者对文件的理解的程度是有限的，用实际的特别是取得效果的和存在问题的例子进行点评，对大家的指导和启发会更有效果。我们讲“关键的少数、次要的多数”，pdca工作法，要系统地开展目标管理，最终都是为了有效性——达到所期盼的效果。而这些理论与实际例子结合分析，开好会议，出好通告，不仅对“优化”办成员是一个提高，对其他领导干部也是有益的。而“优化”办成员理解这些，对今后的目标管理推进也起到推进作用。3.敦促目标评价，促使管理者养成定期检查总结和不断改进的习惯。每年年初根据最高管理者年度工作报告，根据总目标和分线职责，我们整理了供参考的年度目标任务，限期由分线展开到部门，由部门展开到班组或个人。要求部门每月跟进检查、分线季度评价，全年综合评价。促使各级管理者养成定期目标评价的习惯，并通过自我定期评价和“优化”办的定期点评，半年、全年的综合评价，使各级管理者进一步理解目标管理是如何把握重点，找准问题，制订对策，及时纠偏，取得实效的。体系运行很多单位认为是基层执行者的事，但以目标管理为主线的体系运行，要领导定期总结评价，领导作用显现，效果大不一样。4.力推“员工业绩考核结果与薪酬挂钩，素质评价结果与员工职业发展联系”的有效性。作为为目标管理打闭环，又是企业发展必须建立的长效激励机制的目标项目，是一项长期工程，但管理者一定要起步进入角色。我们根据不同时期存在的问题，针对性地采取以下措施：体系实现后出台“确保《工作标准》修(制)订质量的意见”，督促、指导各部门完成《工作标准》修订；第一次素质评价时，作出评价总体布置和要求说明，提出素质评价思路的建议，推动素质评价结果与岗位津贴接轨；适时设置统一、规范的“素质评价抽样调查表”进行抽样复核，进一步引导、规范各部门素质评价工作；为配套年终评比，出台“关于进一步规范素质评价，协同年终评比工作的指导意见”，进一步统一认识，明晰业绩考核与素质评价、素质评价与岗位津贴、先进评比的关系，统一整合到一个平台，促使素质评价的有效进行并更好地发挥其作用。整合体系运行二年来