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拉长/领班级强化训练教材8中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法东菱学院培训中心联系电话：253336741《海尔高绩效的OEC管理方法》【课程目标】：1、了解OEC管理诞生的背景、过程、含义和特点2、明确OEC管理的目标3、掌握OEC管理的方法4、掌握OEC管理的推行要点和流程【课程提纲】：第一节OEC管理概述第二节OEC管理概念阐述第三节OEC管理推行第四节OEC管理体系建立第一节OEC管理概述【本节纲要】一、海尔的文化和管理激活休克鱼二、OEC管理产生的背景一、海尔的文化和管理激活休克鱼1．“吃休克鱼”理论海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？张瑞敏的解释：鱼的集体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理方法，就能够快速被激活起来。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。2．管理激活“休克鱼”典型案例海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个非常著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；拉长/领班级强化训练教材8中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法东菱学院培训中心联系电话：253336742②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；④立即行动。管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。二、OEC管理产生的背景（一）海尔管理发展的四个阶段１．从无序到有序（1984年-1988年）十三条２．从有序到体系（1988年-1990年）TQM３．从体系到高度（1990年-1992年）OEC４．从高度到延伸（1992年-）SST（二）应对全球三次管理革命的需要１．第一次管理革命：科学管理。２．第二次管理革命：全面质量管理。３．第三次管理革命：企业流程再造。（三）戴明管理思想的影响１．PDCA循环２．每天提高一点点（四）德日企业管理思想的影响１．德国——利勃海尔２．日本——松下电器第二节OEC管理概念阐述【本节纲要】一、OEC管理的定义和特点拉长/领班级强化训练教材8中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法东菱学院培训中心联系电话：253336743二、OEC管理的要点和实质三、OEC管理与问题意识四、OEC管理的思想基础五、OEC管理的内涵——“1339”一、OEC管理的定义和特点1．“OEC”内容：OEC是英文OverallEveryControlAndClear的缩写，它是指全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理。张瑞敏把OEC精炼的总结为“日清日毕，日毕日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。OOverall全方位EEveryone每人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理2．OEC管理的特点：OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。1）简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但却更实用、更有效。这也是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能巩固和发展。2）但从另一个角度来说，OEC管理有不简单。做对一件简单的事情很容易，但是一件简单的事情千百万次的重复并且都做对确并不容易。【案例】把简单的事做好就是不简单在海尔园里，不需要仔细地体会，也能够感受到海尔员工的与众不同的素质。比如，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担……你很难想象这曾经是一个以不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。许多人以为海尔员工的素质本来就不一般，其实，这些素质大多是从无到有培养出来的。由于中国从来都是农业社会，在进行新民主主义革命四化，毛泽东提醒当时的干部：“严重的问题是教育农民。”在刚刚由计划经济转向市场经济的中国，企业的管理、企业的发展，其严重的问题旧似乎教育员工、提高员工素质。张瑞敏在创业之初就可是在培育企业文化、提高员工的素质上下真工夫。OEC管理实际上就是围绕着提高人的素质而提出和实施的。张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，做的也是这件事。海尔人在一些地区开拓市场，有时就因为一件不经意的小事，显出了个人修养的细微之处，竟得到以外的收获。有这样一个“一块香蕉皮带来一笔生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，谈完后出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。阿维一出门就发现地上有拉长/领班级强化训练教材8中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法东菱学院培训中心联系电话：253336744一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕它滑倒人，就将香蕉皮拾起来放进墙角的纸篓里。当天晚上10点，阿维就接到张经理的电话，说他只加大海尔洗衣机的进货量，让阿维尽快发货。很久以后，张经理才告诉阿维他为什么作出那个决定：商场自1993年开张以来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，单是营销员的素质就不一样，比如那天地上的香蕉皮……阿维一下明白，那块香蕉皮成了张经理决策的重要原因之一。香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益于点滴小事，看人的素质如何也看小事办得如何。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好。借以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。李兆峰常与德国人打交道，他认为德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情却常常马虎行事，粗枝大叶；而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情却能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异造成整体效果的大差异。海尔最初的合作伙伴是德国人。张瑞敏深知，在与国际规范接轨的过程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先进的设备、技术等，但这不是决定的因素，决定的因素是软件，也就是企业自身的素质。真正能够把国际一流的大公司吸引过来进行合作，靠的是软件。他在《我看现代企业》一文中，阐明了现代化首先是人的现代化的道理。现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值有着特殊的地位。他认为在现代化生产中，谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中去取胜。看了很多经营不善的企业，张瑞敏感叹人的素质跟不上企业规模扩张的速度。他坚信，人的素质的提高，是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”二、OEC管理要点和实质1．OEC管理要点1）总帐不漏项2）事事有人管3）人人都管事4）管事凭效果5）管人凭考核2．OEC管理的实质1）基础管理模式2）细节管理模式3）过程管理模式4）绩效管理模式5）问题管理模式【案例】抓带趋向的小事张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面摸清你的思路和意图。1989年12月28日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，制出企业家应该具备两种素质：首先，作为企业的领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一拉长/领班级强化训练教材8中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法东菱学院培训中心联系电话：253336745个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业领导必须具备的。另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小事”变为大局面，如前面提到的使销售淡季不淡的故事。把海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做大这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班大瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩罚了。”抓毛病就要抓