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1“心”领导力——《辅导与激励》主讲:陈俊谋2011-01-15\162心时代心组织心管理职场流感？管理者现状？职业倦怠累烦难忙3维基时代：“心”领导力表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜能心智深层4第2节师徒与心智改善第1节心领导力与使能第5节需求诊断与激励目录第3节绩效提升（OJT）第4节激励策略与运用有效激励有效辅导5思考题你现在的核心工作是什么？在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？你认为什么样的人是管理者？（定义）你认为什么是管理“有效”？6管理一个企业？1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优势、特长。2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。3、管理的本质是使知识发挥效能。7管理者的核心工作是什么？1、设定目标；2、组织工作；3、激励与沟通；4、培养人才（包括自己）；5、评估绩效。8领导管理解决：难题解决：技术性问题要求：变革目的：维持秩序学习：新的思维、方式运用：已有知识领导和管理的区别喜欢：创造性解决方案偏爱：现成解决方案善于：发动群众依靠：权威和命令所以：做正确的事所以：正确地做事9德鲁克对领导力的定义：领导力是：把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之发挥到极致。——《管理实践》10领导力的两个任务：短期任务：在某个具体难题上取得进展，这是领导力策略;长期任务：全面提升自己和群众长期的解决“难题”的能力这是领导力修炼.11领导力诊断的两个案例1、牛根生：（1）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系”（2）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，同时我的员工99%也不知道。”2、海尔与张瑞敏：12领导力可以修炼修炼=学+习“学而时习之，不亦说乎”13请用两条线连接向上向下管理负责如何理解管理者重要职责？14整体思考整合资源向下负责辅导激励.管理者重要职责？向上管理明确目标.15卓越领导者特征：1、习惯问：?2、经常问：?3、首先问：?4、然后问：?5、不去问：?6、喜欢问：?7、扪心自问：?---善于提出正确的问题16第2节师徒与心智改善第1节心领导力与使能第5节需求诊断与激励目录第3节绩效提升（OJT）第4节激励策略与运用有效激励有效辅导17为什么管理者不愿意培育下属？教了徒弟饿死师傅死活都教不会没时间\自己做比较快与其流失，不如罢手没有业绩提成HR部门和老板的事公司对员工的技能没有考评，说不出“差距”18培育与辅导员工为何如此重要突围竞争对手团队合作企业发展顾客需求19辅导的障碍下属上司习惯于服从自己能力不高推卸责任没有时间混日子对辅导认知不足认为没有用没有正确的方法20成人学习本质规律学习者只根据自己的经验（知识、技能、态度），而且沿着能够被自己的经验认可的过程，才能形成新的经验和判断。21彼得-圣吉认为领导者的3种角色是：•设计师、老师、仆人•杰克-韦尔奇是最大的老师（教导型组织）22传帮带23签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源：（1）直线经理（2）其他主管（3）外聘顾问（4）资深员工UUU-23建立“师徒”制度24直属上级辅导外聘技顾问资深员工（干部）辅导下属UUU-2425管理者把事做对奖励惩罚辅导员的角色定位顾问师教练事人完善心智提供答案26不信任别人总以为自己是客观的归因于外、归功于内自我为中心把个人观点等同于个人不同看法则认为质疑、挑战管理产生诸多问题的根源：27所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。大多数人都想用一个相同的自己去获得一个不同的未来。28系统与理解层次环境行为能力身份信念价值观宇宙人类民族组织家族精神或系统罗伯特-迪尔茨29人们习惯以自己的心智模式来认知身边的事物观念行为结果性格习惯想法决定活法30理念全面知识专业见解独到要能够授之以“鱼”知识的专家引导思维启发思路掌握技巧要能够授之以“渔”培训的老师辅导员的职责•辅导＝“鱼”＋“渔”＋31第2节师徒与心智改善第1节心领导力与使能第5节需求诊断与激励目录第3节绩效提升（OJT）第4节激励策略与运用有效激励有效辅导32用人之长•不问：•1、他不能做什么？•2、我喜欢他吗？•只问：•1、他能做什么？•2、他还能做什么？33确定胜任某工作岗位所需的素质工作目标要完成目标遇到的最大问题克服问题需要提升的能力素质34一个中心两个基本点一个中心效果绩效第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果追踪与评估OJT训练法（OntheJobTraining）效果要求计划实施找差距定需求紧盯闭环36工作教导循环图独立做查核口授试作示范意愿告知标准37员工辅导四步骤步骤内容要领与细分步骤一准备学习培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯置于正确的位置上步骤二说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看了解其是否听清看清解答疑问38步骤内容要领与细分步骤三让其试做请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解步骤四查核结果使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数员工辅导四步骤39小结：•辅导员工（自我培养）的两个重要修炼（补充）：•1、从失败中学习：接受、放下、反思•2、反思及形式（大小、事人、前后）（1）读书（读自己）（2）写日记（与自己对话）（3）向自己提问（谁？进度？改善？快乐？）40以服务替代管理以辅导来做领导监督工作41附件1工作教导评价表123456789101112项目场所物品准备训练时间表学习准备工作分解工具物品说明样品准备手势标准说明考勤成效现场评价总评评审员日期部门职务姓名注：A+(10分)A(9分)A－(8分)A很好B普通C很差B+(7分)B(6分)B－(5分)C+(4分)C(3分)C－(2分)复评初评42附件2工作分解表(操作标准)作业名称标准一编号第页共页制定日期修正使用工具治具材料适用范围主要步骤要点说明异常处理自主检查备注