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第6章能力需求计划赵龙文，lwzhao@scut.edu.cnERP原理与应用主要内容1.能力需求计划（CRP）概述2.能力计划3.CRP与粗能力需求计划（RCCP）4.CRP运行的流程图5.能力需求计划的控制远期、中期和近期能力计划能力需求计划（CRP）概述能力需求计划（CRP）：是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？物料计划和能力计划工作中心能力负荷图已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷,计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷,总负荷工时为二者之和能力计划无限能力计划：是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。有限能力计划：是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。按优先级顺序排程按交货期倒排程粗能力计划与能力需求计划关键工作中心关键工作中心：（1）经常满负荷，加班加点。（2）需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随时招聘。（3）工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协。（4）设备昂贵且不可能随时增添。（5）受成本或生产周期限制，不允许替代。关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心。企业中的关键工作中心的数量总是少数，关键工作中心的能力平衡了，供需平衡的问题就基本得到解决。资源清单使用关键工作中心的开始和结束时间CRP与粗能力需求计划（RCCP）CRP运行的流程图工作中心加工物料的负荷计算：负荷=该物料产量×占用该工作中心的标准工时能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。输入：加工订单数据工艺路线数据工作中心数据工作中心日历数据能力需求计划同粗能力计划一样，用直方图和报表等方式，说明每个时段的负荷小时，和若干时段累计负荷小时及累计可用能力。如果个别时段负荷超过能力，但在某个时期的累计负荷没有超过累计能力，说明是有可能调整的。追溯负荷能力需求计划的控制能力控制是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便采取措施。为了保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检查。主要包括三方面的报告：投人/产出报告：投入、产出、偏差劳力报告：出勤、加班、效率设备性能记录：维修、停机、预防检修调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；重叠作业等。投入/产出分析计划投人Ip—安排到工作中心的计划订单和已下达订单；实际投人Ia—工作中心实际接收的任务；计划产出Op—要求完成的任务；实际产出Oa—实际完成的任务；与计划的偏差—投入偏差和产出偏差；允许范围—允许的偏差程度；约束理论提出的D-B-R（Drum-buffer-rope，鼓点-缓冲-绳子）计划方法约束理论认为，企业的有效产出受企业瓶颈工序的制约。编制MPS要以瓶颈工序的产出能力作为“鼓点的节拍”，物料流动的速度不能超出节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍（用一根绳子牵着所有的工序，绳子不能松也不能断）控制物料均衡地流动。约束理论的一个原则是“控制物流，而不是控制能力”。