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中层经理的五维管理主讲：叶小松印咨询集团董事长/总经理厦门希尔管理咨询总经理2现任职务：厦门咨询行业协会会长印咨询集团董事长/总经理职业资格：MBA、中欧国际商学院AMP、EMBA中国十大培训师（两届）广西大学、云南大学EMBA特聘讲师国际NLP执行师、国际注册企业教练、高级管理顾问师、中国首届九型性格培训导师；讲师简介—叶小松335课程总体目标•更好的理解管理与管理者•走向更具有职业素养的经理；•清晰明白作为中层经理在企业中的角色；•提升团队协作技能；•增强工作中的管理沟通语言；•提升学员的沟通能力；•提升学员的全局观念；•提升学员在管理实务中的目标与计划实施的能力；•……培训完后，学员将能够：6课程大纲中层管理者的价值定位管理概论与管理实务中层管理者的五维管理管理上司管理同事管理下属（中层管理者的“承上启下”）管理自己管理策略地图自我成长策略地图7讨论:8案例讨论9课程大纲中层管理者的价值定位管理概论与管理实务中层管理者的五维管理管理上司管理同事管理下属（中层管理者的“承上启下”）管理自己管理策略地图自我成长策略地图10五维管理客户下属关联部门上司我11讨论分小组讨论并发表（３分钟）问题一：你心目中理想的上司？问题二：你心目中理想的下属？你有什么启发？12课程大纲中层管理者的价值定位管理概论与管理实务中层管理者的五维管理管理上司管理同事管理下属（中层管理者的“承上启下”）管理自己管理策略地图自我成长策略地图13中层管理者的职业化基础：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位14准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）准则三服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则15案例研究如何管理上司17调查显示一：与上司互动的难题项目比例是在沟通上66%要求不清楚、指导、帮助不到位8%授权、信任不足13%工作方式不同8%其他占5%18调查显示二：与上司沟通的难题项目比例与上司背景/视点不同导致的观点不同32%上司不放弃错误决定20%建立良好有效的沟通关系40%其他8%19心理学家认为人都有四项基本需求20管理大师彼德·德鲁克经理人的绩效最依赖的是其上司。管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。21管理大师彼德·德鲁克建议：首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次：—我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？—哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？其次，你要明白你的老板是一个人—没有两个人的工作、表现、行为是相似的。—下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。—帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。22领导学大师科特：第一点了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；第二点评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度--反依赖还是过度依赖？反依赖是指老板说什么我就顶着干，不管老板说什么，问都不问就去做，是过度依赖；第三，发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，实现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。23管理专家约翰·加伯罗和约翰·科特要想建设与上级之间的有效关系，你必须：了解你的上级了解你自己建立高效的合作方式按照合作伙伴的概念思考双方的关系24关于“管理增加值”“管理增加值”的概念基于一个简单的问题——在考虑如何安排时间按和精力时你会问自己：“我的管理能带来什么价值？以及你的行动会怎样给企业增加价值？管理增加值的方法是——与你的上司一起讨论他的显性需求（那些形成文字的公司战略或部门工作任务），并可以问上司以下问题：“你认为我如何才能为公司创造最大价值？”“我目前从事的哪些工作对公司贡献最大？”“您和公司最需要我做哪些事情？”“你认为我怎样安排时间才是最合理、效率最高的？”“你认为我最适合在哪方面对您和公司作出重要贡献？”“在我从事的工作中，您认为在哪三个方面我能做出最大贡献？”25练习你作为一位“上司”，在你面对你的下属的时候，你的需求有哪些？你理解你的上司对你有哪些期望或需求？目前，你自己认为你在满足你的上司的需求方面做到了哪些？请具体说明那么，面对现实状况，你准备接下来做些什么提升计划？26管理上司的参照因素27在关注与上级关系的有效性时，需要考虑:你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的主要责任。在这样做的时候，你可以运用以下这些问题作为调整你们关系的指南：我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期望还是具体到各项活动上的期望？我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明智？我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我需要哪些资源吗？我的上级对于我最近几个月的工作情况是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我应该做些什么来纠正这种局面？我们在日常工作中相处得怎样？有没有不愉快的问题和矛盾？如果有，我应该做些什么来使情况有所改善？我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？28特别提示——管理你的上司≠耍手腕管理你的上司≠阿谀奉承29调查—经理人对下属的期望30上司如何看下属?自动报告你的工作进度。——对上司的询问，有问必答，而且清楚。——充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。——对上司保持起码的尊重虚心接受批评，不犯二次错。——不忙的时候，主动帮助他人。——毫无怨言地接受任务。——对自己的工作，主动提出改进措施。——31向上管理的前提——培养信任和坦诚尊重：体现在性格、背景、年龄和经验、人性的弱点、意见等方面；沟通：使上司知情；提供准确的反馈；诚实地对待自己的问题；抵制住诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益回报。32向上管理的前提——培养信任和坦诚支持：意味着把上司当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场。可预见性：指的是行为始终一致而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言。胜任工作：指的是在工作中表现出技术和专业能力以及对商业的敏锐感觉。33向上管理的方法弥补上司不足站上司的角度看问题辅助决策；激励上司；进不居功，退不避祸遇到矛盾的时候责权分配—授权展示自己长处明确工作目标汇报工作进度分担工作勇于承担责任提出合理化建议提醒34“七不”不可盲目界入上司的生活不可背后说上司的坏话不可过于突出自我不要承诺无法达到的目标资讯不是资料不要只带问题来见他不要以为上司知道的与你一样多35承上启下平行间中层管理者的承上启下•协调•公关3637高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中阶基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层管理者的承上启下38课程大纲中层管理者的价值定位管理概论与管理实务中层管理者的五维管理管理上司管理同事管理下属（中层管理者的“承上启下”）管理自己管理策略地图自我成长策略地图39“尽可能多赢”40五维管理二：同事职业经理之间是——“内部客户关系”！41良好的客户服务的特征是：您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系42职业经理之间是内部客户关系如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。43内部客户实现内部客户服务的保障建立以内部客户为中心的工作流程和工作目标建立相应的奖惩和淘汰机制建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制将所有经理持续训练一种正确的行为习惯44类型特征团队角色的作用可允许的缺点实施者(IMP)（讲究实际的行动者）保守，尽职，有预见力，讲究实际，常识感强将计划转化成实际任务，并系统地执行计划缺乏灵活性，对新思想反应迟缓。协调者(CO)（顾问、经理·统一者）镇静、自信、节制、有令人肃然起敬的能力组织、管理和加强团队凝聚力；善于动员所有成员积极参与工作不一定是团队中最聪明或最具创造力的人。可能与塑造者会有冲突塑造者(SH)（先锋、任务领导者）高度紧张、外向、有活力、易冲动、行动迅速、自信指导和制定团队活动，喜欢领导，非常注重任务容易偏激，会令人沮丧，我行我素，过度好竞争深思者(PL)（创造者，发明者）睿智，独立，高傲，经常表现出性格内向、严肃、敏感，但有创造力提出新思想、新战略和新的工作方法；提供非传统的解决方案高智商但经常表现出傲慢且不切实际资源调查者(RI)（谈判者、销售人员）外向、易感情用事、热情、开放、可靠、有创造力探索和调查新的思想和挑战，善于维系对外联系最初的热情过后就会失去兴趣，缺乏持之以恒的精神监督者(ME)（思想家、侦查人员、教授）聪明、严肃、善于交际、有节制、稍许有点内向对问题、想法、计划进行批判分析；从逻辑和实际角度进行评估太挑剔，缺乏激励与热情，呆板和严肃团队协作者(TW)（社会顾问）社会导向，相当平和，敏感，与人融洽，有宽容心，受人欢迎鼓励和支持团队成员，听取意见，避免摩擦缺乏强硬和主见，避免冲突，过于附和他人完成者(CF)（完美主义者，担心者）内向，易感情用事，煞费苦心，讲究实际，紧张完善团队活动，担心出错注重但不能容忍表面性事物，不愿意委派任务给他人高效团队建设的角色模型——团队角色类型45相对内向相对外向“深思者”“行动者”“组织者”“社会工作者”高效团队建设的角色模型——团队角色类型46为什么以下这些关系会遇到麻烦？塑造者型的上司----深思者型的下属塑造者型的同事----塑造者型的同事深思者型的上司----监督者&评估者型的下属团队协作者型的上司----团队协作者型的下属完成者型的上司----资源调查者型的下属高效团队建设的角色模型——团队角色类型47BELAIN的假设——弱化工作的技术性方面而着重强调互动关系人们可以改变自己的行为，但是只有迫不得己才愿意这么做因为我们不能改变自己的团队构成，所以领导者需要发展“多角色关系”高效团队建设的角色模型——团队角色类型48理解Belbin团队角色理论的好处——团队能取得更好的结果团队内部的人际关系能得到改善—用于解决冲突的工具人尽其职，位得其人—合适要比合格更重要发现个人的优缺点以待改进高效团队建设的角色模型——团队角色类型49987654123自我型成就型助人型完美型平和型领袖型活跃型疑惑型理智型50课程大纲中层管理者的价值定位管理概论与管理实务中层管理者的五维管理管理上司管理同事管理下属（中层管理者的“承上启下”）管理自己管理策略地图自我成长策略地图51案例讨论52关于“认可”问你自己一个问题：“为了达到最佳绩效，我需要得到激励吗？”当你受到激励后，会帮助你做得更好一些吗？53常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没有问题随意的激励54管理方格理论1.99.95.51.19.1对下属的关心程度对业务、对任务的关心程度55工作动机表排序工作动机表描述独立自主声誉权力休闲时间成就感表扬金钱压力自尊家庭生活安全感个人成长按照自己的想法进行展业工作，独立的管理因表现优良得到实质的奖励成功的完成工作后获得的感觉可以依自己的意愿安排非业务时间一种可控制及掌握自己以及他人命运的感觉获得同事、公司或社团组织的尊敬工作所能带给个人财务收入之多寡不断提升工作绩效表现的需要或感觉对自我价值的看法与家人相处生活的时间品质维持现有工作的稳定性个人能成长的空间，能够优秀的感觉56士兵为何视死如归？57口头表扬职业规划拍