中层经理的几种管理模式

案例:中层经理的几种管理模式场景（1）：顾问：金顺公司这批货交货有问题。项目经理：可是这家公司并不是我们最重要的客户,你跟负责生产的陈同谈过吗？顾问：谈过，他说这批货因为原料不好而质量差。项目经理：他找这种借口？你查过原料报告吗？顾问：这份报告我带来了，我想我们应该看看……项目经理：（插话）你看这批原料的标准在一般标准的1.5%内，这根本不是问题，但不管怎么说，这些原料还可以在加班时间再加工一次。顾问：对，我们可以利用加班时间。项目经理：我们就这样做。叫李红去通知陈同，把合金元素增加7％，并且缩短第二批加工处理的时间。你不用担心，我会打电话给陈同谈这事，然后看看如何挪出原料，这样他就不会有借口了。场景（2）：(会议上的发言)项目经理:你们知道，我们如期交报告已经出了大问题。不仅如此，客户还说质量不符合标准。我已经听到好几位重要的客户对我这样说，你们一定知道我很着急。你们都知道现在外边竞争得很激烈，客户随时有可能跑掉。我们总是以质量无瑕为傲，客户可以放心使用。如果我们不能很快找出问题并且解决的话，公司财务就要发生问题。在座诸位对整个情况最了解，你们一定知道问题造成的原因，也知道如何解决。因此，我希望在这次会议中，大家能合作找出最好的解决方法。顾问:我不知道应该如何解决。你对工厂里里外外的各种事情都很清楚，你认为最好采用何种解决方法？项目经理:我认为必须靠大家来共同解决问题，唯有如此我们才能真正解决这个问题，而且还能避免将来发生类似的问题。顾问:你交待下来的许多重要事情都没办完，我想我们不能让宝贵的时间围着这个问题打转转。林雷和我会商量如何解决这个问题，然后明天给你答复。项目经理:我相信你和林雷能商量出解决方法，但我希望改进大家集体解决问题的能力。我们大家必须一起努力，因为这件事与每一个人都有关。(在顾问们相互指责之后)项目经理:我们现在把重点放在问题上，看看如何解决。相互指责并不能解决质量问题。老的制度有什么好处？改变这项制度的目的又是什么？一旦有了答案，我们就可以决定内部沟通应该做何种改变，我们就能解决问题。(邓晓发言,试图引导大家接受他的观点)项目经理:大家对邓晓的建议有什么想法？这种做法对每一个人有什么影响？整个生产工作又会造成什么影响？场景（3）：顾问：金顺公司这批交货有问题。项目经理：什么原因？是谁的错？顾问：陈同说这批原料很糟，因此成品率很低。金顺公司表示质量水准降低一点没关系，可是质量管理人员不肯降低水准。金顺公司采购人员一再催我们赶快交货，并且不想听任何借口。我们的采购员汤晶声称原料质量没问题，只是因为被陈同的收货员暴露在湿空气中太久了。项目经理：好，这个问题必须马上解决。顾问：你建议如何解决？我们应该检查一下原料吗？项目经理：这样做当然有帮助。我们最近帮过陈同什么忙吗？给汤晶说句好话，或许她就会帮我们忙。项目经理：最好这样，我会去找陈同、质量管理人员。金顺公司的采购人员以及汤晶，希望大家一起把问题解决。还有其他可能被延误的订单吗？有没有什么订单可以取消，以便减少产量的压力？我在召集开会之前，想要先知道一下什么地方可以做弹性的调整。你先跟金顺公司的人接洽一下，看看他们的交货可不可以延缓一下。我会跟陈同、汤晶以及管理人员谈谈。我们分头进行，看看能不能找出解决方法。