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中高层核心管理技能高级培训师：狄振鹏清华大学软件学院卫星直播课堂2狄振鹏管理博士04、05年度中国十大杰出培训师中国科学院研究员/管理博士国家注册企业管理顾问师导师资深营销顾问、管理技能训练师清华大学卫星课堂特聘客座教授金融集团高级经理、培训经理麦肯锡管理咨询项目推广经理等中高层核心管理技能3课程大纲•管理的内涵和误区•管理者的角色定位•管理执行力的提升•工作实例讨论分析中高层核心管理技能4一、管理的内涵和误区•半路出家的管理者•管理者的技能结构•管理者的常见误区•管理的内涵和原理•管理者存在的价值中高层核心管理技能半路出家的管理干部•优秀企业与一般企业的差距？•为什么中层执行力的偏差比较大？•企业的火线提干与半路出家•一线员工的流失大多与中层有关•为什么中层干部需要持证上岗？•中层干部到底需要哪些管理技能？5中高层核心管理技能6管理者技能结构-MTP修身自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理职业技能管事工作管理-执行力目标管理有效沟通流程改善绩效评估爱人人员管理-领导力员工激励员工培育有效授权团队建设中高层核心管理技能中高层核心管理技能7我们的管理到底缺什么•基础管理——急功近利，功利主义•制度管理——灵活变通，实用主义•标准管理——大约估计，模糊主义•组织管理——专制独裁，霸王主义•绩效管理——溜须好人，人情关系•人事管理——缺乏系统，利益交易8管理者的八大误区•急于行动、疏于计划•目标模糊、计划不详•只顾做事、不重绩效•行为过程、控制不力•缺乏训练、自然淘汰•效能低下、急事急办•不善协作、沟通障碍•归罪于外、推卸责任中高层核心管理技能9主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管中高层核心管理技能10管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？中高层核心管理技能11管理的内涵和原理管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。“运用”的含义：•获取：资源•调度：人与资源组合•利用：资源互补、最高效率•开发：提升员工技能企业的目标是什么？中高层核心管理技能12企业的生态环境2345671企业中高层核心管理技能13企业经营的生态环境•促进销售转为客户服务•内部客户与外部客户•兼顾员工的价值与满意度•企业竞争的价值链联盟•程序重于资源，制度流程•中层管理的核心是程序化中高层核心管理技能14管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。中高层核心管理技能15管理者做什么：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事中高层核心管理技能16中高层核心管理技能17管理者存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。管理者的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值管理者最重要的事情是创造团队绩效中高层核心管理技能18二、管理者的角色定位管理者角色定位我们到底代表谁管理层次与技能管理者常见病症管理的两难现象中高层核心管理技能19中层主管的角色定位•上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴•下属面前：计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者•对同级：内部服务者、支持配合者中高层核心管理技能中高层核心管理技能20我们到底代表谁？要代表•公司意志•决策高层•老板利益•企业制度•企业文化不代表•本人意见•下级员工•正义公理•旁观者自由人•好好先生21管理者的角色错位•内部人控制，抵触上级•各司其职，互不相干•讨好员工，牺牲领导•地方诸侯，一亩三分地•向上错位，指点江山•民意代表，对抗公司•业务骨干，亲历亲为•做自由人，扮和事佬中高层核心管理技能22管理者自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。中高层核心管理技能23管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织中高层核心管理技能24“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子中高层核心管理技能25向上级请示前的准备•个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。•准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。•各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。中高层核心管理技能26“年轻干部并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴中高层核心管理技能27“老干部综合症”•经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。•工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。•对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。中高层核心管理技能28刚柔并济宽严适当•上严下宽•先严后宽•制严语宽•近严远宽•能严庸宽中高层核心管理技能29管理技能要求：职务技能要求专业能力决策能力人际能力中高层核心管理技能30不同层级的管理者•中层•基层专业人际决策高层中高层核心管理技能31管理的两难现象•主管与下属的关系:•管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？中高层核心管理技能32积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上中高层核心管理技能33管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度中高层核心管理技能34三、管理执行力的提升计划执行控制中高层核心管理技能35管理者的职责管理的职能分析——计划——执行——控制管理的循环计划——执行——检讨——改进（即P－D－C－A循环）中高层核心管理技能36PLAN—目标计划与方法计划DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动管理的戴明循环中高层核心管理技能37管理的五项职能控制计划组织人事指挥中高层核心管理技能381、计划—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划中高层核心管理技能39目标的SMART要素•Specific(明确具体的)•Measurable(可衡量的)•Action-oriented(行动导向的)•Realistic(务实可行的)•Time-related(有时间限期的)中高层核心管理技能40目标SMART练习•今年在员工培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•客户满意度必须提高到95%以上•明年部门费用成本不得超过10万元•你必须在半年内减肥20公斤中高层核心管理技能41每月工作计划部门期间—填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源中高层核心管理技能42年月周工作计划表月日~月日星期日期工作计划完成情况未完成原因一二三四五六本周小结中高层核心管理技能432、执行——组织、人事、指挥•组织——合理分配工作任务•人事——人力资源规划•指挥——激励、领导、沟通中高层核心管理技能44组织——合理分配工作任务•任务——分工——职务•职务内容--任务权力责任利益中高层核心管理技能45人事——人力资源规划•人力计划--现有人力未来人力解决方案人力资源管理：选才、育才、用才、留才中高层核心管理技能46指挥—激励、领导、沟通领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为中高层核心管理技能47管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产123456789中高层核心管理技能48情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式M4M3M2M1下级成熟度关心人抓组织中高层核心管理技能493、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行中高层核心管理技能50控制类型：•预备控制•同步控制•反馈控制•要点控制☆财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制中高层核心管理技能四、工作实例讨论分析•新主管的新挑战•能捣蛋的新员工•挑剔的外行领导•夜班有人敢睡岗•班组人员难调配•老油条式老员工•霸道领导难执行中高层核心管理技能5152案例研讨1：新主管的新挑战•年轻的主管刚刚被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合或讨价还价，领导权威尚不够，导致任务完成不理想，被上级批评。你也很委屈，尽力了，又不能把关系搞僵，常常也很无奈。•作为新任主管的你，该怎么办呢？中高层核心管理技能53案例研讨2：能捣蛋的新员工•部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你应该要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”•该主管犯了哪些错误？中高层核心管理技能54案例研讨3：挑剔的外行领导我的上级是个专业上的外行，在一次上级下达的任务时，我从专业角度做了一份完美的方案，却被上级否决，我该怎么办呢？•A、从专业角度阐述方案优点，说服上级接受。•B、完全顺从上级的意思，具体的听他安排。•C、修改上级的不满意之处，取个折中方案。•D、申辩威胁，强调完美，否则就不干了。•E、其他：-----------------------------------中高层核心管理技能55案例研讨4：夜班有人敢睡岗•部门经理张经理在巡视一线现场工作时，发现属下班组里有一员工甲在岗位上睡着了，这时的张经理很气愤也很着急，下决心要严格杜绝这样的事情。•如果你是张经理，现场会如何处理？接下来准备怎么做？中高层核心管理技能56案例研讨5：班组人员难调配•张经理在事先分配好各班组的分工后，其中一个班组人员出现特殊情况不能上班，但是分配的工作又必须按时按质完成。当张经理抽调其他班组人员时，出现其他班组不满意不配合的情况，理由是工作也很忙、已有计划安排、不宜打乱。张经理也很为难，要不要强制性抽调人手?该怎么办？中高层核心管理技能中高层核心管理技能57案例研讨6：老油条式老员工我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！！中高层核心管理技能58案例研讨7：霸道领导难执行领导为典型的力量型，为人比较霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚时就打断你，并武断地给你一个并不能解决你问题的答案。执行吧，会带来严重后果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。该怎么办？