解剖秘书室三星共和国最顶级的中枢与大脑

1解剖秘书室：三星共和国最顶级的中枢与大脑2014年02月19日08:52来源：中国企业家作者：高皓刘中兴核心提示：由于三星集团广泛涉足不同行业，帮助家族分散投资变得没那么重要，因此，作为内置式家族办公室的三星集团秘书室，主要功能在于辅助李氏家族管理庞大的三星集团。但由于掌握强权、定位不清、存在利益冲突，其运作中也凸显出诸多弊端。“三星共和国”2012年，三星集团员工超过42万名，销售额2686亿美元，占同年韩国GDP的24%；《华盛顿邮报》的报道显示，其2012年出口额1567亿美元，占韩国总出口量的28.2%。Bloomberg的数据则显示，2012年末，三星电子的总资产为1629亿美元，市值达2273亿美元，占韩国股市总市值的18%。正因对韩国经济的影响举足轻重，才有“三星共和国”的说法。三星的影子无处不在，其旗下子公司业务涉及各个领域，无论是电子、机械、化工、军事又或是纺织、金融、服务等行业（表1）。三星的电视和智能手机都在市场上占据2领先位置。从2006年开始，三星一直保持着世界最大电视机生产商的地位，并在2011年超过苹果，成为世界最大的智能手机生产商。StrategyAnalytics的数据显示，2013年第三季三星智能手机的出货量占全球的35.2%，而苹果仅占13.4%。三星电子是三星集团的旗舰企业，其2012年聘用23.6万名员工，销售额为1878亿美元，占集团销售额的70%，净利润为206亿美元。2013年，三星电子跻身世界500强第14位（2012年排名第20位），三星生命保险（放心保）也入围并排名第427位。此外，三星还与法国雷诺、日本东芝和索尼等公司有合资企业。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1亿美元的价值排名第八位。这间家族企业由李秉喆在1938年创办，目前的会长是创始人的三子李健熙，其2013年以130亿美元的净资产排名福布斯全球富豪榜第69位，并长期占据韩国首富的位置。3而由于第三代接班计划的实施，李健熙唯一的儿子李在镕作为三星的继承人，已悄然成为韩国第三大富豪。在三星集团70多年的发展中，李氏家族与之风雨共济、共同成长。而无家族办公室（FamilyOffice，FO）之名、行FO之实的三星集团秘书室，则对集团的集权管理和家族治理发挥了决定性作用。秘书室担任着李氏家族大管家的角色，帮助家族凝聚权力，集中管理分布在世界各地的子公司，并协调企业和家族之间的利益。李健熙秘书室的历史源流秘书室的概念来源于日军二战时的参谋组织。战后，原关东军司令部主任参谋和大本营陆海军参谋濑岛龙三出任伊藤忠商事会长，将这一组织带入伊藤忠，主要负责商业情报收集、组织参谋等工作，从而在日本商社中引发设立秘书室的潮流。深受日本影响的李秉，则将这一潮流带入了韩国。李秉于1938年成立三星集团前身—三星商会，主要进行水果和干鱼的出口（表2）。二战后，韩国政府邀请濑岛龙三为其发展献策。濑岛龙三说明了商社的重要性，建议韩国借此拉动出口。韩国由此大力提倡“综合商社模式”，将一些贸易公司合并为大型综合商社，三星也于1951年成立三星Moolsan（现为三星物产）—其被政府指定为“综合贸易商社1号”，成为韩国综合商社的先驱和样板。1959年，4三星的秘书室也在濑岛龙三和李秉的引领下成立了。起初，秘书室是三星物产下的一个“课”（等同于中国的科级部门），只有20人，帮助会长处理日常事务。到了20世纪60年代，三星进行大量并购，分别收购了东方生命保险（以后的三星生命保险）、东花百货、世韩造纸等机构，并于1969年成立了三星电子与三星电机。70年代，三星则开始多元化发展，专注于投资重工、化学等领域，分别成立了三星重工、三星石油化学、三星精密化学、三星造船等子公司，三星半导体和三星电子也开始发力出口全5球，开拓国际化战略。此时三星已发展成为一家多元化经营的跨国企业。在三星的管理上，李秉把所有的日常事务交给下属，自己只做战略性的决策。同时，作为一家多元化经营的公司，三星子公司遍布世界各地，并且实施独立经营制度，需要一个强大的参谋组织作为内部的协调者，收集信息后做出企划和调整。于是，李秉参考三菱、三井和住友等日本财阀的秘书组织经验，于1972年加强了秘书室的功能，令其担负情报收集和分析、企划、日常事务管理等辅助功能（表3）。到了20世纪70年代后期，三星秘书室的功能继续增强，还负责企业的日常运营、财务、企划、技术、安全、营销、6人事、调查、监察、财务、国际金融等事务。其中，调查组负责收集经营信息与各地情报；企划组负责规划；运营、财务组负责企业的日常运作；人事组负责人力资源政策与员工福利；监察组负责监督分公司的经营；国际金融组负责融资、外汇兑换；运营组负责监察子公司的经营状况，提出改善方案（表3）。80年代开始，处于黄金时代的三星秘书室成为韩国最强大的情报分析组织。李健熙1987年接手三星集团后，开始了秘书室的转型。他认为其权力过于集中，希望分散经营权给下属公司：“过去，老会长掌握80%的经营权，秘书室占10%，各个下属公司的社长占10%。但是以后要改为会长占20%，秘书室占40%，各位社长占40%的方式。”1998年，秘书室的人事、财务、企划、秘书和经营组人员减少到100人，从全盛时期的15个小组缩减为10个小组。1999年，李健熙废止秘书室，成立结构调整本部，但其作用和地位并未改变。结构调整本部的人事组负责人力资源政策、员工培训、教育与劳资协调，其中主管劳务协调的人数最多。财务组负责电子运营、金融运营、非电子非金融、财务管理。监察组负责公司监察和经营诊断。企划公关组则分为企划组和公关组，企划组负责整理所有三星员工提供的情报，所有情报都必须以书面形式报告企划组，然后进行讨论；法务组则负责7集团法务（表3）。财务组不仅负责整个三星集团的投资决定，还为集团的干部考勤、考评提供意见，除了结构调整本部的业务（如劳资协调、监察业务等），企业经营和利润等情报也集中在财务组。因此，掌控了人事任免和金钱权力的财务组，实际为三星集团中权力最大的部门。2006年，结构调整本部再次被削弱，人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，剥离秘书、运营等功能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权（表3）。值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策。三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。因此，秘书室人员时常受到各子公司总经理的招待。在秘书室面前，三星的明星企业也毫无反抗之力，三星电子前CEO尹钟龙就曾受到减薪处分。实际上，三星的权、财均由秘书室一手掌控，秘书室员工的薪资也是集团中最高的，结构调整本部晋升的8任免状中通常镶有一块黄金，例如，该部前法务组长金勇澈在晋升期间就获得了一块75克的纯金，以彰显其如日中天的地位。秘书室的名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，来自于“室”便是荣誉和权力的象征。而无论叫秘书室、结构调整本部还是战略企划室，其都是三星集团三角经营体制的核心：会长布局长期发展战略；“室”设计方案、分配资源和调整业务；子公司具体实施。三星何以设立内置式家族办公室本文作者高皓和刘中兴曾对家族办公室做过定义：家族办公室是对超高净值家族一张完整资产负债表进行全面管理和治理的机构。在实际运作中，欧美家族往往倾向于企业资产与家族财富分离，通过分散投资来减少资产过度集中的风险，例如，戴尔家族办公室MSDCapital在戴尔公司私有化之前与公司并无关联，家族企业治理不属于FO的职责。然而，三星家族则反其道而行之，在家族企业内部设立部门来协助治理企业和家族。与美国企业倾向于所有权和经营权分离的趋势有所不同，韩国财阀倾向于由家族成员掌握企业经营权，以家族继承的模式确保企业的延续。秘书室—这种内置于企业中的9FO，起到了辅助管理庞大的三星集团的功效，这也正是李秉喆创建秘书室的原因。此外，由于三星集团已经广泛涉入不同的行业，帮助家族分散投资变得没那么重要，因此，其秘书室源于企业，又高于企业，既强化家族对企业的管控，同时又处理家族事务。秘书室功能一：企业管理与治理在三星，秘书室是主导集团实际业务的核心机构，是集团的中枢管理部门，负责整个三星集团的情报收集与企划、金融资源分配、决策管理、人事安排和经营诊断。其在三星内部有着“一人之下、万人之上”的地位。由于保管着会长李健熙的印鉴，“室”代表着会长。●情报收集与分析：这是李秉喆创建秘书室的首要目的，三星秘书室的情报收集能力甚至比韩国国家情报组织还要强大。资料显示，无论是私人聚会还是商务会议，散布于世界各地的三星职员无时无刻不在收集情报，通过集团内网SINGLE发布，综合汇总到秘书室，秘书室调查组下的7名员工对情报进行分析、处理后，或者发送到集团子公司，或者向室长或会长汇报。秘书室中的监察组更是掌管着收集情报、研究分析和企划的更大权力，高层次的情报通常来自监察组，比如对竞争对手经营战略的追踪。20世纪90年代海湾战争爆发、金日10成去世、俄罗斯进口收银机等情报，都由三星秘书室在第一时间得到。其情报收集能力让人不禁联想到19世纪的罗斯柴尔德家族。虽然无法如同罗斯柴尔德家族般以情报控制债券市场，但利用遍布世界的分支机构获取政治、经济情报，三星集团可以迅速进行决策和行动。●金融资源分配：三星集团的所有投资决策均要通过秘书室财务组。一般由会长提出战略方向，但具体资源分配、流向各部门和子公司的额度则由财务组决定。超过1000亿韩元（约合5.6亿元人民币）的投资必须得到财务组的批准，实际上，子公司总经理的自主支配投资额度只在100亿韩元以下。三星集团的第一毛织、新罗饭店、三星电器、三星重工和三星精密等公司均在秘书室的指挥下成立或收购。财务组也对集团内部资金流进行调度。不难想象，三星集团的内部关联交易应该相当庞大，根据韩国Chaebul网站2012年统计，其旗下有6家子公司的内部关联交易比率达到100%，21家子公司超过70%。这些交易的金额、对象，全由秘书室决定。外部资金募集也由秘书室统一安排。1984年三星半导体建设厂房时，这家在国际上尚无名气的公司无法取得投资者的信任，因此，秘书室国际金融组以三星集团的名义筹集到了140亿美元海外投资。面对亚洲金融危机时海外对冲基金11的恶意收购，当时的秘书室财务组组长金仁宙游说欧洲各个金融机构，举行贷款延期协商会，并和高盛集团进行投资协商，成功争取到足够的资金，保住了经营权。●统一决策管理：1997年金融危机后，韩国开始进行经济结构改革，三星集团成立结构调整委员会，研究投资发展方向。该委员会成员由各子公司会长和结构调整本部部长李鹤洙组成，每月开会一次。不过，由于结构调整本部掌握实权，其内部的组长会议才是作出决策的实际机构，从而在三星内部形成了“会长→结构调整本部→子公司总经理”的权力金字塔。在结构调整本部时代，各子公司里设有一名管理督导，本部内对应一名营运督导。管理督导通常由公司内部部门的一位负责人担任，管理督导直接向结构调整本部汇报，反馈情报、评估公司业绩、进行业务咨询（包括改善工作系统、提高效率、反腐败调查）和传达本部意见。结构调整本部财务组下的营运督导担任各子公司的负责人，监督和避免子公司之间业务的重复。三星集团子公司的总经理决策都在“室”的指导下进行。“室”曾经指导停止中国区的保证金融资，全部用现金交易，子公司就得服从这一意见。“室”为子公司拟定称为“管理基准”的严格损益基准，子公司必须严格实施，同时，“室”12对“管理基准”的判决有较大的自主评判空间，即使子公司的业绩良好，如果财务组对某项指标不满意，仍可以在“管理基准”上将其判为赤字。●法务与游说：秘