班组如何控制成本

班组如何控制成本前言进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省下来，成为今年的利润增长点。企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：①为原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。所谓节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为企业增加利润。第一讲：面对危机树立成本控制观念（一）我们面临的形势国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了10%；中国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI)同比下降1.2%，环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机，国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存形势也越来越严峻。在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。等待招聘的农民工大学生在招聘现场●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本却比百安居高出一倍！☞在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成本要降下来。●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT厂的50%左右。●2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3.2、树立“节约的都是利润”的意识台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。（二）树立全员的节约意识“不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。”1、要树立“微利经营，拼的就是节约”的意识公司所属的企业，像**厂、**厂、**公司等，如果在技术、工艺方面没有重大的突破，我们和本地区乃至全国的不少同类企业，基本上属于同质化生产。商品同质化，生产的技术、工艺方面的同质化，甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象，造成了同质化的竞争。在同质化的竞争的前提下，企业即使是盈利，也只是微利经营。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。那么，怎样降低成本？——首先就要树立节约意识。☞在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是世界500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年的营业额为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。●百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为1.5元人民币！●百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制成本。●百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本却比百安居高出一倍！☞在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成本要降下来。●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT厂的50%左右。●2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3.2、树立“节约的都是利润”的意识台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来的纸张和绳子钱。”☞石油大王约翰.戴维森.洛克菲勒的故事——他研制出38滴焊接机，这个改进，只节省了一滴焊接剂，但给他所在的公司带来了每年5亿美元的新利润。●环球公司燃料钳工班记住，“省下的就是赚到的，省的越多，赚到的也就越多。”把这句话作为你们班组文化的理念吧。有这样的理念，相信你的班组一定会在“成本管控年”的活动中做出成绩。3、在工作现场中浪费现象自查生产成本包括：人力；设备；材料；厂房。这是在财务数据中可以显示出来的我们已经使用了的成本。其实，在这个里面，还有许多我们在财务数据上看不到的成本，真是因为是看不到的成本，掩盖了员工执行不力的事实。如果我们在这四个成本的来源上多下功夫，就能有效的减少这类成本。那作为班组长的你是否发现在你的工作现场中出现浪费？你不妨自己查一下。生产成本的来源人力设备材料和产品厂房减少等待减少错误命令减少多余动作避免使用不当维护保养理清材料去向关注在线库存注意搬运空间合理利用减少找东西生产现场中人力的浪费设备使用过程中的浪费材料的浪费空间的浪费第二讲：化等为零减少等待的浪费（一）“等”是执行力最大的浪费•丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：•5%的人看不出是在工作；•25%的人正在等待着什么；•30%的人可能正在为增加库存而工作；•25%的人正在按照低效的标准或方法工作。1、在生产车间里的等待的情况，你这里有吗？●生产线上暂时缺料时●设备出现故障时●产品换线时……等，是执行力最大的障碍。这种等既是生产成本的浪费，也是个人生命成本的浪费。☞你算过这笔帐吗？冰心在80岁生日时算的一笔帐：80×365＝29000（天）；29000×24＝700800（小时）；700800×60＝4208000（分）；4208000×60＝2522880000（秒）人生活到80岁，就由这十位数的秒组成。在等待中我们应该做什么?①待料:找找车间里有无原来存放的原料，是否可以在用一阵子，或做一些其它工作，如清理整顿、保养设备……②待维修：及时报修；为维修人员提供帮助；如果引起全班等待，可以对其它设备进行检查、保养，或计划安排中的其它工作……③产品换线，加快换线速度，对速度慢的员工提供帮助，尽快恢复生产2、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待：☞“磨洋工”的来历:“磨洋工”一词，最早源于“北京协和医院”兴建时。1900年，八国联军侵略中国，清政府战败，赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。当时，美国为了扩大在中国的影响，用这笔赔款建造了协和医院和协和医学院。工程自1917年——1921年，历时5年，工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工盖洋房，在那里干活，百姓们称之为“做洋工”由于是为侵略者干活，做事的人自然没有积极性，故意拖拖拉拉、窝工，并称之为“磨洋工”，后来就引申为职工的消极怠工。在部门与部门之间，班组与班组之间，各岗位之间，会产生边缘部分或交叉部分的工作，容易产生相互推诿，从而造成等待。这种等待产生的后果，不仅是时间上的浪费，还会造成更大的经济损失。☞案例：有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势比较低，每年都得经历一两次抗洪抢险。有一年夏天，总经理要到深圳出差去，临行前，他叮咛几位主要负责人要时刻注意天气变化。有一天晚上，在深圳的总经理看从天气预报上得知，自己所在的城市有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。电话都没打通，最后他通知了财务经理。财务经理→安环部经理→安全科长→几个保安→7个车间淹了5个，数十吨成品、半成品及原辅材料泡在水中，直接经济损失达300多万！（二）怎样解决士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待1、身先士卒，榜样激励●“磨洋工”的原因本性磨洋工故意磨洋工☞案例：身先士卒作用大每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士卒的上司，都愿意为这样的上司好好地、主动地工作，以为上司的行动就是最好的命令。2、身先士卒的量、度、目的、技巧目的技巧目的员工想法上司想法说干并举；重大项目自己领头完成，解说示范后才交给下属完成；脏累活不回避，可以做开头，但不必干到尾；对员工赏罚分明；公私有别，不私事公办；言而有信，公正高效；自己苦练技术、技能。改变观念头都在干，我能停下来吗？鞭策员工放弃偷懒思维。检查监督头对我们挺关心，好多细节部分都替我们注意到了。做一些细致的辅助性工作，了解问题的难度，为员工提供支持。提升士气头都那样辛苦，我们这样也值了。员工士气提升。3、分析原因，对症下药分析原因,我们可以采用“鱼刺图”（因果图）的方法，也可以用列表的方法。假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(一）序号原因典型描述紧迫程度（4级）制度住宿条件差12人\间且三班倒，不同班次影响休息4工资低进厂一年没调薪，同岗位工资差别大1饮食来了一个月了，尽吃白菜萝卜了。3超负荷工作每个月只休两天，每天干10小时，减员不减工作量。3管理混乱领导管理不力，好欺负的干活多，指挥不动的干活少。3发展机会少工作两三年了，没有升职。3序号原因典型描述紧迫程度（4级）人员偷懒有些需要多人共同工作的岗位，但有人偷懒，影响大家，领导说了没用，不如一起偷懒。4请病事假生产任务忙时，请假得不到批准。3个人发展想进行学历学习。1家庭情况家里亲人需要长期照顾；家里有人高承包了，决定同家人一起干。1同事关系差与领导、同事关系差，又不能很好处理。2专业不对口、工作没兴趣学电子专业的做仓管，专业白学了，仓管工作没兴趣。3能力不足完不成工作任务，感到自己的能力无法满足岗位要求。2个人价值得不到体现工作很努力，却没得到领导的重视，很失望。3沟通不顺畅员工和领导很少能沟通，只是听从命令。4假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析(二）假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(三）序号原因典型描述紧迫程度（4级）安全性工伤频率高去年一年，车间发生工伤×起。4安全意识差去年车间发生的工伤中70%是进厂半年内的员工4教育不够只在进厂时进行安全培训，新员工领会不深。4环境车间油太大车间地下都是油，员工身上也沾上油，很脏。4车间烟雾太大烟雾太大，空气流通不畅，非常呛，员工反复出现呼吸道炎症。4车间噪音大工作时间长产生耳鸣，听力下降。45S差工作场所脏乱，材料、零件乱放。2假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(四）序号原因典型描述紧迫程度（4级）设备工艺不合理有的工作量大，有的很轻松。2劳保用品少无法换洗，常常用脏的。4设备保护措施不完善铣床无防铁屑装置，操作起来无安全感；电器无过载保护功能、容易出现设备事故；自动刀架无行程限位。3设备陈旧设备陈旧，操作起来不灵活，消耗体力大。2物料物料太重物料太大时一个人没法干，人员安排少，太累。2物料供应不及时生产线上物料供应不及时，影响生产，领导有得批评我们。